OUTSOURCING

           Pada saat ini, setiap organisasi berpacu untuk secara terus menerus melakukan terobosan-terobosan untuk tetap mempertahankan daya saingnya.    Dalam iklim hiperkompetisi, setiap organisasi secara kontinyu harus selalu mempertinggi tingkat efisiensi.    Berbagai cara dicoba untuk mendapatkan efisiensi tersebut, misalnya dengan:  network organization & competition, strategic business alliances, reengineering, benchmarking, dan outsourcing.

            Outsourcing merupakan pola kerjasama untuk memperoleh keunggulan kompetitif, baik yang bersumber dari sumber daya manusia, riset, teknologi, atau yang lainnya.  Outsourcing merupakan pola untuk menggunakan sumber daya lain dari internal capacity guna memenuhi tahapan kegiatan atau proses, yang menjadi dasar pencapaian tujuan organisasi yang berorientasi pada downsizing.  Dengan pola outsourcing inilah muncul metode Just in Time (JIT) dalam pengadaan persediaan, yang sekaligus digunakan untuk dapat menjaga dan meningkatkan mutu hasil produksi, serta untuk dapat mempertahankan dan meningkatkan core competencies organisasi.  Beberapa alasan dilakukannya outsourcing adalah:  memperbaiki dan meningkatkan business focus, memperoleh akses ke world class capabilities, mengakselerasi manfaat rekayasa atau reengineering, melakukan sharing terhadap resiko, dan mendapatkan free resources untuk maksud-maksud lain, seperti memungkinkan menggunakan redirect resources-nya dari non-core activities (Assauri,  2002).

            Dengan bahasa yang lebih sederhana, outsourcing adalah:  menyerahkan sebagian dari pekerjaan organisasi kepada pihak luar, atau membeli jasa pihak luar untuk mengerjakan bagian tertentu dari pekerjaan yang harus dilaksanakan organisasi untuk menghasilkan produk/jasa yang dijual kepada konsumen.  Sebenarnya, ide dan konsep outsourcing sudah dimulai lama, saat suatu organisasi telah meminta suatu kelompok  di luar organisasi untuk membantu pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan secara internal. Penggunaan kata “outsourcing” sendiri sudah mulai dipakai sekitar tahun 1970 di dunia manufacturing.  Sejak saat itu outsourcing mulai dikenal dan di implementasikan secara global. Beberapa data mengungkapkan perusahaan manufacturing rata-rata telah melakukan outsource terhadap 70 – 80% dari proses penyelesaian produk mereka. Seluruh profesional service, seperti akuntan, pengacara, konsultan dan lainnya, mengadopsi konsep outsource ini. Dan saat ini sangat sulit, bahkan bisa dibilang, hampir tidak ada perusahaan yang tidak melakukan hal ini di salah satu proses bisnisnya.  Menurut Peter Drucker “jika ditanyakan industri apa yang paling berkembang pesat di Amerika, maka jawabnya adalah outsourcing .. “.  Outsourcing merupakan cara yang fashionable dalam menyelesaikan masalah-masalah bisnis dan penggunaannya semakin hari semakin meningkat (Beaumont & Sohal, 2004).  Outsourcing is a fully-fledged business megatrendboth in the USA and around the world (anon., 1995 dalam Embleton & Wright, 1998).

Ada bermacam-macam alasan mengapa organisasi melakukan outsourcing, yaitu:  menghindari investasi yang besar, membagi resiko, mendapatkan yang terbaik dan termurah, serta agar organisasi bisa memusatkan perhatian pada core competenciesnya (Mu’thi, 1995). 

Menghindari besarnya investasi.  Contohnya, Nike Inc. sebagai produsen sepatu terkenal ternyata tidak mempunyai pabrik sama sekali.  Produksi sepatunya 100% dikerjakan secara outsourcing oleh perusahaan mitranya di luar Amerika.  Dalam yang hiperkompetitif, Nike melihat outsourcing merupakan sebuah cara untuk menyewa perusahaan terbaik di dunia ini agar bisa membentuk fungsi-fungsi bisnis rutin dan selanjutnya Nike bisa memfokuskan sumber daya perusahaan pada aktivitas kunci dari rantai nilai tertentu.  Yaitu, rantai nilai yang pengaruhnya akan sangat dirasakan oleh konsumen (Leavy, 2004).  Aktivitas yang dilakukan Nike adalah:  kegiatan pra-produksi (penelitan dan pengembangan), kegiatan pasca produksi (pemasaran, penjualan, serta distribusi), dan pengawasan mutu produk. Dengan demikian, Nike tidak perlu mengeluarkan dana investasi yang besar untuk membuat pabrik sepatu.  Muaranya, meminimalkan input untuk mendapatan output yang lebih besar merupakan tindakan untuk memperoleh efisiensi.  Dengan cara ini Nike bisa meraup dan mempertahankan kepemimpinan dalam industri sepatu atletik dan apparel selama tiga dekade (Leavy, 2004).

            Membagi-bagi resiko.  Misalnya, sebuah perusahaan kertas terkenal di Surabaya yang memiliki ribuan karyawan menyerahkan pengelolaan antar jemput karyawannya kepada perusahaan lain.  Dengan cara demikian, perusahaan tersebut tidak memiliki resiko seperti halnya kalau perusahaan ini memiliki armada antar jemput,misal:  mobil mogok, kecelakaan, cadangan spare parts, rekrutmen teknisi, dll.  Jadi, resiko yang dibagi adalah resiko yang muncul selain dari resiko investasi.  Jadi, dengan tidak memiliki bagian yang khusus menangani transportasi karyawan berarti organisasi tidak perlu mengeluarkan biaya overhead.  Artinya, efisiensi akan diperoleh.

            Mendapatkan yang terbaik dan termurah.  Organisasi yang tidak memiliki keahlian dalam merekrut karyawan akan melakukan outsourcing rekrutmen kepada perusahaan yang memiliki spesialisasi dalam bidang tersebut.   Dengan cara ini organisasi akan mendapatkan karyawan yang sesuai dalam tempo yang lebih cepat, sebab perusahaan yang menjadi mitra sumber outsourcing telah memiliki basis data yang kuat dan pengalaman yang mumpuni dalam bidang tersebut. Menjadi murah karena organisasi tidak perlu memelihara staf khusus dalam bidang rekrutmen.  Selain itu, skala ekonomi yang besar dari mitra organisasi penyedia outsourcing menyebabkan mitra tersebut bisa menawarkan harga yang jauh lebih murah. Sekali lagi, muaranya adalah efisiensi.

Agar organisasi bisa memusatkan pada core competencies-nya. Hamel dan Prahalad (1990) berpendapat: organisasi akan sukses bila organisasi tersebut melandasi kegiatannya dengan kreativitas inovasi, knowledge, dan keahlian.  Potensi sesungguhnya dari sebuah organisasi diekspresikan dalam “core competences”.  Selain core competence, Hamel dan Prahalad (1989) sebelumnya telah mengintroduksi “strategic intent”.  Bagi mereka, core competence dan strategic intent merupakan gambaran dari tantangan baru bagi organisasi agar tetap survive dalam perang kompetisi.  Core competence organisasi merupakan kombinasi unik dari spesialisasi bisnis dan human skills yang memberikan ekspresi  pada karakter tertentu dari organisasi.  Core competence merupakan area karakter keahlian organisasi dan merupakan sinergi dari sumber daya  seperti motivasi, usaha-usaha karyawan, teknologi dan keahlian profesional, serta ide-ide tentang kolaborasi dan manajemen.  Bekerja secara sistematis dan struktural dengan core competence memberikan organisasi kekuatan strategis yang pantas dipertimbangkan.  Core competence sulit ditiru oleh pesaing sebab dia bersifat “distinctive and spesific” untuk setiap individu organisasi.    Mengkonsentrasikan diri pada core competences membuat organisasi menjadi sangat efektif, dan selanjutnya akan menghasilkan keunggulan kompetitif (competitive advantage).  Core competence banyak diadopsi oleh organisasi, menjadi trend-setter, karena mampu  menghasilkan organisasi yang berdaya saing tinggi, tetapi sulit ditiru oleh pesaing (barriers to imitation).  Bagi Hamel dan Prahalad (1989), bisnis yang dijalankan dengan cara meniru atau mereplikasi pemimpin pasar atau pesaing bukanlah keunggulan kompetitif yang sesungguhnya.  Cara tersebut sudah usang, harus ditinggalkan.

            Setiap organisasi pasti mempunyai value-chain yang bersifat unik, berbeda-beda walaupun berada dalam industri yang sama.  Kontribusi value yang disumbangkan oleh setiap bagian organisasi berbeda antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.  Sebab, setiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda (Mu’thi, 1995).  Setiap value chain, agar memiliki kontribusi pada organisasi tentu saja membutuhkan ketrampilan atau keahlian tertentu.  Semakin panjang value chain-nya, maka semakin besar keahlian maupun keterampilan yang harus dimiliki oleh organisasi.  Umumnya, tidak semua organisasi mampu menyediakan value chain yang terbaik dari sumber internalnya. Terlebih lagi, kalau value chain tersebut bukan merupakan kegiatan inti organisasi.  Misalnya, perusahaan kertas berskala internasional tentu saja tidak perlu memiliki keahlian dalam bidang menyediakan transportasi antar jemput karyawan.  Oleh karena itu, dengan melakukan outsourcing terhadap proses yang tidak menjadi inti kegiatan organisasi, maka organisasi bisa memfokuskan diri pada pengembangan core competencies-nya (Leavy, 2004).

            Dengan cara demikian, maka organisasi akan mendapatkan dua manfaat.  Pertama, keunggulan produk yang didapat dari fokusnya organisasi pada core competencies.  Kedua, keunggulan biaya atau efisiensi yang  didapat dari value chain yang dikerjakan oleh pihak mitra organisasi (sumber outsourcing) yang memiliki keterampilan dan keahlian dalam bidang tersebut. 

            Sebenarnya, outsourcing bukanlah satu-satunya cara untuk meningkatkan efisiensi.  Cara yang lebih ekstrim dari outsourcing adalah business process reengineering.  Akan tetapi, dalam kondisi dimana pengangguran masih sangat banyak, maka strategi reengineering kurang bisa diterima (Taufik, 1995).

            Memang outsourcing secara langsung mempengaruhi jumlah pegawai yang dipekerjakan, atau, akan terjadi pengurangan pegawai.  Akan tetapi, jumlah kesempatan kerja yang ada tetap kekal.  Kesempatan kerja tersebut berpindah ke perusahaan lain.  Berpindah pada organisasi yang memiliki kemampuan lebih dalam mengurus value chain tertentu.  Berpindah pada organisasi yang memiliki core competencies dalam bidang tertentu.   Oleh karena itu, dengan diimplementasikannya outsourcing, secara mikro akan terjadi efisiensi organisasi dan secara makro akan menghasilkan efisiensi pula.  Secara agregat, penggunaan sumber daya akan semakin efisien, pemborosan sumber daya dapat diminimalkan.  Artinya, implementasi outsourcing memiliki potensi untuk memperkokoh pondasi daya saing nasional.

            Selain itu, dengan adanya proses outsourcing sebenarnya kondisi tersebut akan memberikan kesempatan kepada masyarakat untuk melakukan kegiatan kewirausahaan.  Sebab, dengan adanya outsourcing maka banyak kegiatan organisasi yang diserahkan kepada masyarakat.  Outsourcing memberi kesempatan kepada masyarakat untuk berbisnis. Perusahaan tidak lagi mengerjakan semua pekerjaan, mendominasi dari hulu ke hilir.  Sudah bukan saatnya mengerjakan segala sesuatu secara mandiri.   Mendapatkan revenue dengan cara menangani sendiri setiap aspek bisnis merupakan tindakan yang tidak efisien dan menghambat perkembangan core business (Taufik, 1995).

            Menurut Prakarsa (dalam Taufik, 1995), konsep outsourcing bisa dipahami dengan lebih mudah kalau kita merujuk pada  transaction cost economics yang diperkenalkan oleh Ronald Coase, pemenang Nobel 1991, dari Universitas Chicago di tahun 1937.  

            Merujuk pada Coase, biaya transaksi adalah semua biaya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas ekonomi.  Biaya transaksi tersebut meliputi out-of-pocket cost dan opportunity cost.  Menurut Coase,  validitas bentuk generik organisasi ekonomi tergantung pada perbandingan antara biaya transaksi internal dan biaya transaksi eksternal. Teori Coase membendakan antara dua alternatif biaya transaksi yang berinteraksi sedemikian rupa untuk menentukan fase-fase produksi yang dapat diinternalisasikan atau diintegrasikan (insourcing) dalam hirarki administrasi (diberi label coasean firm) maupun dieksternalisasikan ataupun didisintegrasikan (outsourcing) (Taufik, 1995).

            Skala optimal coasean firm akan berubah-ubah tergantung pada perbedaan relatif antara cost of using the price mechanism (biaya transaksi eksternal) dan cost of using administrative hierarchy (biaya transaksi internal).  Posisi optimal akan tercapai apabila biaya marginal penggunaan mekanisme harga sama dengan biaya marginal penggunaan hirarki.  Oleh karena itu, para manajer akan melakukan internalisasi tahap-tahap produksi, baik hilir maupun ke hulu sedemikian rupa sehingga tercapai posisi yang optimal.  Selama marginal cost of using administrative hierarchy masih lebih murah daripada marginal cost of using market mechanism, kecenderungan untuk melakukan konglomerasi sulit dibendung, yang terjadi adalah insourcing.  Semua pekerjaan dikerjakan oleh organiasi itu sendiri.  Sebaliknya, apabila cost of using administrative hierarchy lebih mahal daripada cost of using price mechanism maka akan terjadi proses outsourcing (Taufik, 1995).

Tags:

Leave a Reply

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s


%d bloggers like this: