komplain pelanggan

MEMBANGUN CUSTOMER-FOCUSED MELALUI

KELUHAN PELANGGAN

Sri Raharso 

K

epuasan adalah norma wajib yang ditawarkan oleh organisasi. Akan tetapi selalu saja ada pelanggan yang mengalami pengalaman pengkonsumsian yang tidak menyenangkan. Pandangan tradisional berpendapat: keluhan adalah ekspresi kegagalan layanan. Padahal drama pengkonsumsian belum berakhir. Respon yang tepat terhadap keluhan pelanggan justru bisa mengakibatkan pelanggan menjadi semakin puas dan loyal. Keluhan adalah hadiah dari pelanggan.

Pendahuluan

Mengurangi keluhan secara tradisional disamakan dengan meningkatkan layanan. Sebab, diasumsikan kalau tidak ada pelanggan yang mengeluh berarti layanan yang diberikan minimal sudah sesuai dengan keinginan mereka. Faktanya, justru cara paling baik untuk membangun kultur customer-focused adalah melalui peningkatan keluhan (Plymire, 1991).

Keluhan merupakan sebuah pertanda adanya ketidakpuasan. Apabila hal tersebut tidak ditindaklanjuti, pelanggan akan pindah ke pemasok dan/atau merek produk atau jasa yang lain, berpartisipasi dalam word of mouth (WoM) negatif, atau melakukan keluhan ke organisasi/pihak ketiga (Lam & Dale, 1999; Davidow, 2000). Akan tetapi yang paling berbahaya adalah, pelanggan tidak melakukan tindakan apapun kepada organisasi. Secara diam-diam mereka menghukum organisasi dengan cara “pindah” ke organisasi yang lain, organisasi yang mereka pandang akan memberikan kepuasan kepada mereka. Adanya perilaku “switching” secara diam-diam ini menyebabkan organisasi tidak memiliki kesempatan untuk mempertahankan pelanggannya. Organisasi tidak memiliki informasi apapun mengenai mengapa mereka tidak puas (Kotler, 2000).

Studi yang dilakulan T.A.R.P (1986) membuktikan hal tersebut. Hanya 4% dari pelanggan yang tidak puas yang memberi umpan balik/mengeluh kepada organisasi. Sisanya, 96% “vote with their feet”, dan 91%-nya tidak akan kembali lagi ke organisasi. Selanjutnya, pelanggan yang tidak puas secara tipikal akan menceritakan pengalaman tersebut kepada delapan sampai sepuluh orang.

Tidak mengherankan bila keluhan pelanggan semakin mendapat perhatian dari setiap organisasi. Keluhan pelanggan bisa menghasilkan informasi bagi organisasi, dan secara khusus dapat digunakan alat pemonitor bagi efektivitas program customer service (Bennett, 1997). Sebab, biaya untuk mendapatkan pelanggan baru lima kali lebih mahal daripada mempertahankan satu pelanggan yang sudah ada. Jadi, lebih baik memuaskan kembali pelanggan yang mengalami masalah/mengeluh, daripada mendapatkan pelanggan baru (Lapidus & Schibrowsky, 1994; Bateson, 1995). Selain itu, hasil penelitian membuktikan bahwa perlakuan yang tepat pada pelanggan yang mengeluh akan membuat mereka jauh lebih puas (bahkan sampai tahap delight) dan loyal dibanding dengan pelanggan yang tidak mengeluh (Verma, 2003).

Oleh karena itu apabila ada pelanggan yang mengeluh, situasi ini memberi kesempatan kepada organisasi untuk melakukan pemulihan jasa (service recovery). Barlow dan Maul (2000) menyatakan bahwa keluhan adalah hadiah dari pelanggan, bukan ancaman. Pada saat ini, pemulihan jasa telah menjadi komponen utama dari keseluruhan pemberian jasa (overall service delivery). Pelanggan yang mengeluh bisa berubah menjadi pelanggan yang loyal apabila organisasi dapat menangani keluhan tersebut dengan baik (Cannie & Caplin, 1994; Verma, 2003; Lovelock, 2001).

Mengapa Pelanggan Tidak Mau Mengeluh?

Dilihat dari persentasenya, jumlah 4% (pelanggan yang mengeluh) dari keseluruhan populasi pelanggan yang tidak puas merupakan angka yang sangat kecil. Salah satu penyebab pelanggan tidak mau mengeluh adalah: sulitnya untuk melakukan keluhan. Sebab, untuk melakukan keluhan pelanggan harus mengungkapkan emosinya. Masalahnya, manusia cenderung sulit untuk berbagi perasaan pada orang lain, kecuali jika pelanggan sudah memiliki hubungan yang cukup kuat dengan staf organisasi. Yang mengejutkan, bahkan di negara barat sekalipun, kultur yang ada tidak memberi nilai yang tinggi pada revealing feelings” (Plymire, 1991). Untuk dapat mengekspresikan keluhannya, pelanggan membutuhkan “comfortable ways” (Lovelock, 2001), tidak bisa terjadi begitu saja.

Alasan kedua, karyawan/staf organisasi tidak mendorong munculnya feedback dari pelanggan. Hal ini terjadi karena banyak karyawan yang memiliki masalah dengan “hearing a complain as feedback” (Plymire, 1991; Bateson, 1995). Meskipun mereka mau mendengarkan feedback, akan tetapi karyawan mempersepsikan hal tersebut sebagai sebuah serangan pada self-esteem mereka. Karyawan tidak mampu membedakan keluhan pelanggan sebagai isu yang berhubungan dengan pekerjaan dan bukan isu siapa mereka sebenarnya. Mendorong munculnya feedback dari pelanggan terlihat sebagai masochistic (Plymire, 1991). Dengan demikian, kapabilitas untuk mendengarkan dan belajar dari keluhan merupakan keterampilan yang harus dikembangkan oleh setiap karyawan, terutama karyawan front-liner (Bateson, 1995; Hoffman & Bateson, 1997).

Cara Meningkatkan Keluhan

Cara tercepat untuk mengembangkan kultur customer-focused adalah dengan menghasilkan keluhan. Untuk itu organisasi dapat memulainya dengan mengkomunikasikan kepada karyawan kebutuhan untuk membentuk hubungan (relationships) dengan pelanggan, memandang pelanggan sebagai mitra (partners). Seorang mitra menyiratkan feedback (Plymire, 1991; Prahalad & Ramaswamy, 2000).

Jadi, menjadi tugas karyawan untuk memfasilitasi agar setiap pelanggan mau mengekspresikan keluhan mereka. Karyawan sebagai ujung tombak perusahaan, yang secara langsung berhubungan dengan pelanggan, merupakan titik kritis untuk meningkatkan jumlah keluhan. Untuk itu ada lima proses (Plymire, 1991) yang dapat menolong karyawan untuk mendorong timbulnya keluhan.

1. Organisasi menolong karyawan agar memandang keluhan sebagai sebuah kesempatan. Keluhan hanyalah sebuah cara lain untuk melakukan sesuatu – bukan masalah baik atau buruk, benar atau salah.

2. Memperkuat kultur organisasi agar mempersepsikan keluhan sebagai kesempatan. Sebagai contoh: setiap karyawan ditantang untuk melihat berapa jumlah keluhan yang dapat mereka kumpulkan dalam waktu satu minggu; para penyelia menilai prestasi bawahannya dengan menggunakan jumlah keluhan sebagai salah satu variabelnya.

3. Pelanggan akan berbicara ketika mereka merasakan adanya kemauan untuk mendengarkan – ketika pelanggan terdorong untuk merespon. Daripada membuat sapaan (kepada pelanggan) yang bersifat retoris, lebih baik membuat sapaan yang mendorong pelanggan untuk menjawabnya.

Sapaan Retoris

Sapaan yang Mendorong Pelanggan untuk Menyatakan OPINI

How was your stay?

What one thing could we have done to improve your stay?

How is your dinner?

What one thing could we do to improve your meal?

Is everything okay here?

What one thing could we do that would improve our service to you?

sumber: Plymire, 1991

4. Organisasi dapat mendorong karyawan untuk menuliskan isu-isu tentang pelanggan. Kalau isu tersebut tidak bisa direspon dengan segera, berilah jaminan untuk meresponnya dalam waktu 48 jam. Kalaupun isu tersebut benar-benar tidak dapat dicari jalan keluarnya, organisasi tetang berhutang pada respon pelanggan tersebut.

5. Kalau tidak ada hal lain yang terjadi sebagai hasil dari proses ini, maka pelanggan paling tidak sudah mengalami berhubungan dengan organisasi yang memiliki kultur customer-focused.

Cara Menangani Keluhan Pelanggan

Keluhan pelanggan dalam terminologi customer-focused dapat diartikan sebagai “tidak lebih dari suatu kesalahan belaka”. Keluhan tidak berhubungan dengan baik atau buruk, benar atau salah. Keluhan hanyalah “other ways of doing things” (Plymire, 1991).

Jadi, dengan meningkatnya jumlah keluhan berarti meningkatkan kesempatan pada organisasi untuk melayani pelanggan dengan cara yang berbeda, termasuk didalamnya dalah meningkatkan kesempatan penjualan. Keluhan adalah hadiah dari pelanggan, bukan ancaman (Barlow dan Maul, 2000; Lovelock, 2001). Dengan demikian, minimal ada dua keuntungan yang diperoleh dari meningkatnya keluhan.

1. Setiap keluhan adalah cara untuk melayani seorang pelanggan secara berbeda, dan berpotensi meningkatkan kesempatan penjualan. Feedback yang diperoleh dari pelanggan merupakan perluasan dari layanan, bahkan bisa menjadi cara untuk menciptakan layanan baru.

2. Penekanan keluhan sebagai feedback menjelaskan kepada karyawan bahwa inilah merupakan sebuah kultur customer-focused. Kalau organisasi menyatakan bahwa “Kami memandang pelanggan sebagai partsner; kami ingin membangun hubungan dengan mereka”, akan tetapi mengatakan kepada setiap karyawan bahwa mereka harus memberi layanan yang baik pada pelanggan dan mengurangi keluhan,maka dua hal tersebut sebenarnya bersifat paradoks. Sebab, organisasi secara tidak langsung menyatakan bahwa feedback pelanggan adalah hal yang merugikan bagi karir karyawan.

Karena pelanggan sudah mengeluarkan opininya, maka organisasi juga wajib merespon keluhan pelanggan tersebut. Sebab, relasi tersebut bersifat dua arah. secara umum ada enam buah resolusi keluhan yang yang bisa ditawarkan organisasi. Respon organisasi tersebut diharapkan bisa mempengaruhi kepuasan menyeluruh dari pelanggan yang mengeluh dan juga mempengaruhi aktivitas word-of-mouth serta keinginan untuk membeli ulang. Respon organisasi tersebut adalah sebagai berikut.

Meminta Maaf. Pelanggan mengharapkan permintaan maaf dan hal ini seharusnya selalu dilakukan apabila pelanggan mengeluh (Jenks, 1993). Permintaan maat dapat dipertimbangkan sebagai kompensasi psikologis terhadap pelanggan. Menurut Goodman, Malech, dan Boyd (1987), permintaan maaf bukanlah suatu ungkapan bahwa organisasi telah bersalah, tetapi lebih sebagai sebuah indikasi bahwa organisasi memperhatikan keluhan pelanggan secara serius dan akan menangani keluhan tersebut sebaik-baiknya.

Ketidakpuasan dapat disebabkan oleh sesuatu yang bersifat psikologis sebagaimana ketidakpuasan juga dapat disebabkan oleh sesuatu yang bersifat fisik. Dengan demikian pelanggan bisa merasa rugi/menderita karena sebab yang bersifat psikologis, seperti halnya kerugian yang sifatnya finansial (Andreasen, 1988). Barlow dan Maul (2000) mengatakan bahwa kerugian psikologis tersebut akan lebih terekam dalam ingatan pelanggan dari pada kerugian finansial.

Oleh karena itu permintaan maaf seharusnya lebih dipikirkan sebagai kompensasi psikologis yang dapat membantu pelanggan memperbaiki keseimbangan. Keseimbangan antara perasaan merasa menderita dengan kompensasi yang sepadan.

Menyikapi secara Kredibel. Kredibilitas merujuk kepada keinginan organisasi untuk menyikapi bahwa pelanggan telah mendapat masalah. Organisasi dievaluasi tidak hanya oleh tanggapan organisasi terhadap keluhan tetapi juga penjelasan/perhitungan mengenai masalah yang telah dihadapi pelanggan dan juga apa yang akan dilakukan organisasi untuk mencegah agar kejadian yang sama tidak terjadi di masa depan (Morris, 1988). Menurut Lewis (dalam Davidow, 2000) tindakan yang diambil untuk memperbaiki masalah berkorelasi tinggi dengan keinginan untuk membeli ulang. Kredibilitas mempunyai dampak positif terhadap kepuasan pada penangan keluhan (Davidow. 2000). Sementara Conlon dan Muray (1996) melaporkan bahwa kredibilitas memiliki dampak positif terhadap kepuasan penangan keluhan dan keinginan membeli ulang. Lewis (dalam Davidow, 2000) memperlihatkan bahwa kredibilitas dapat menurunkan aktivitas word-of-mouth.

Merespon secara Cepat. Pelanggan yang mengeluh mengevaluasi respon organisasi berdasarkan kecepatan organisasi dalam merespon keluhan mereka. Conlon dan Murray (dalam Davidow, 2000) melaporkan bahwa kecepatan respon memiliki hubungan positif dengan keinginan untuk membeli ulang. Sedangkan studi yang dilakukan oleh Technical Assistance Research Program (TARP, 1986) menemukan bahwa kecepatan respon berpengaruh pada kepuasan pelanggan. J.L. Martin juga memperlihatkan bahwa kecepatan respon juga berpengaruh pada turunnya jumlah word-of-mouth yang negatif (dalam Davidow, 2000).

Melakukan Perbaikan. Salah satu respon yang diharapkan pelanggan ketika mereka memiliki masalah adalah perbaikan/penggantian yang adil. Hal ini berhubungan dengan “actual outcome” yang diterima oleh pelanggan dari organisasi. Dengan demikian pelanggan yang mengeluh akan mengevaluasi tanggapan organisasi berdasarkan perbandingan antara “actual outcome” yang diterima dengan masalah yang muncul/dihadapi. Dengan demikian, tanggapan pelanggan yang mengeluh merupakan suatu analisis “biaya/manfaat” (Day, 1984).

Ketika menentukan tipe dari kompensasi, perlu diingat bahwa tidak semua biaya adalah “physical costs”, ada biaya-biaya yang lain, misalnya: biaya ekonomi dan biaya sosial.

Gilly dan Gelb (1982) melaporkan adanya hubungan yang positif antara perbaikan dengan kepuasan-penanganan-keluhan. Sementara Conlon dan Muray (1996) memperlihatkan bahwa perbaikan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan dankeinginan untuk membeli ulangs. Blodgett, Wakefield, dan Barness (1985) menemukan bahwa level perbaikan yang lebih tinggi dapat mengurangi aktivitas negatif word-of-mouth.

Memberi Fasilitas. Dimensi ini merujuk kepada kebijakan, prosedur, dan “tools” yang digunakan organisasi untuk mendukung keluhan pelanggan. Pemfasilitasan akan membuat keluhan pelanggan didengar oleh organisasi, tetapi tidak menjamin munculnya sebuah tanggapan yang menyenangkan (favorable) bagi pelanggan yang mengeluh.

Organisasi mempunyai kesempatan yang lebih baik agar pelanggan tetap setia dengan cara memberi semangat kepada mereka untuk mengekspresikan keluhan mereka sehingga organisasi memiliki kesempatan untuk melakukan recovery. Hal ini lebih baik dari pada mengasumsikan bahwa pelanggan tidak mengeluh dan sudah puas (Spreng, Harrell, & Mackoy, 1995). Telepon “toll-free”, garansi, prosedur keluhan yang tidak menjengkelkan adalah contoh beberapa cara yang dapat membuat pelanggan berani untuk mengekspresikan keluhannya (Lovelock, 2001). Semakin positif persepsi pelanggan pada ketanggapan (responsiveness) organisasi terhadap keluhan, makin besar kemungkinan seorang pelanggan berani mengekspresikan keluhannya.

Pemfasilitasan memiliki hubungan positif dengan kepuasan terhadap penanganan keluhan (Goodwin & Ross, 1992) dan dengan keinginan untuk melakukan pembelian ulang (Fornel & Wernerfelt, 1988). Selain itu pemfasilitasan juga mengurangi aktivitas word-of-mouth negatif.

Memberi Perhatian. Perhatian merujuk pada interaksi antara wakil organisasi dengan pelanggan yang mengeluh. Perhatian merupakan sebuah dimensi yang komples karena tergantung pada kepercayaan pada orang, bukan kepercayaan pada prosedur. Komunikasi antara pelanggan dengan organisasi merupakan sebuah konstruksi kunci pda kebanyakan situasi manajemen keluhan. Dan interaksi antara wakil organisasi dengan pelanggan yang mengeluh dapat meningkatkan/mengurangi kepuasan pelanggan (Davidow, 2000).

Contoh isi dari dimensi ini adalah: perhatian dan penghormatan terhadap pelanggan yang mengeluh,), empati pada situasi yang dihadapi pelanggan yang mengeluh, keinginan untuk mendengarkan, dan usaha-usaha ekstra yang dilakukan wakil organisasi (Davidow, 2000). Usaha ekstra tersebut merupakan pernyataan kuat pada pelanggan bahwa wakil organisasi ingin menolong pelanggan (Davidow, 2000). Interaksi antara pekerja jasa dengan pelanggan dapat membangun/menghancurkan pengalaman-pengalaman jasa (service experience) yang dialami pelanggan (Testa, et.al., 1998).

Dengan demikian perhatian harus difokuskan pada interaksi antara wakil organisasi dengan pelanggan yang mengeluh. Wakil organisasi adalah seharusnya adalah orang yang kompeten dan mendapat pelatihan yang memadai untuk menangani keluhan pelanggan (Barlow & Maul, 2000).

Goodwin dan Ross (1989) melaporkan bahwa perhatian memiliki efek positif terhadap kepuasan penanganan keluhan dan keinginan untuk membeli ulang. Selain itu perhatian juga dapat menurunkan aktivitas word-of-mouth serta menaikkan keinginan untuk membeli ulang (Davidow, 2000).

Konsekuensi Penanganan Keluhan Pelanggan

Kepuasan adalah perasaan senang secara menyeluruh dari pelanggan terhadap organisasi yang telah merespon/menangani keluhan pelanggan dengan baik. TARP (1986) melaporkan bahwa kepuasan terhadap penanganan keluhan berkorelasi positif dengan aktivitas word-of-mouth dan keinginan untuk membeli ulang. Conlon dan Murray (1996) juga melaporkan hal yang sama. Sementara hubungan antara kepuasan dengan aktivitas word-of-mouth lebih kompleks sifatnya. Word-of-mouth likelihood didefinisikan sebagai kemungkinan pelanggan yang mengeluh akan menceritakan pengalaman jasanya terhadap orang lain dan word-of-mouth valence didefinisikan sebagai isi dari apa yang akan pelanggan ceriterakan kepada orang lain tersebut. Sebab, cerita pelanggan bisa bersifat positif atau negatif. Kepuasan berhubungan secara negatif dengan word-of-mouth likehood, dan berhubungan secara positif dengan word-of-mouth valence (Davidow, 2000).

Aktivitas word-of-mouth merupakan variabel penting dalam pemasaran. Sebab, word-of-mouth merupakan variabel pendahulu (antecedent) dari pembelian ulang (repurchase). Pelanggan yang puas dengan suatu produk akan melakukan aktivitas word-of-mouth kepada orang lain, dan dia akan bertindak secara konsisten (di masa depan) sesuai dengan apa yang telah dia katakan kepada orang lain tersebut (Davidow, 2000). Inilah yang dinamakan dengan word-of-mouth valence.

Hasil penelitian menyatakan bahwa pelanggan yang mengeluh berbicara lebih banyak kepada orang lain – mengenai pengalaman mereka yang tidak “menyenangkan” dalam mengadopsi suatu produk – dari pada apabila pelanggan yang mendapatkan pengalaman menyenangkan. Artinya, apabila pelanggan yang mengeluh mendapatkan respon yang menyenangkan dari organisasi, maka: kemungkinan untuk menceritakan pengalaman yang tidak menyenangkan tersebut (word-of-mouth likelihood) akan semakin kecil. Lewis (dalam Davidow 2000) memperlihatkan bahwa bagaimana keluhan ditangani merupakan faktor kunci dalam aktivitas word-of-mouth likelihood.

Penutup

Pandangan tradisional yang menyatakan bahwa keluhan pelanggan adalah sesuatu yang harus dihindari ternyata tidak berlaku laku pada masa sekarang ini. Terlebih lagi dalam industri jasa, sifat-sifat jasa menyebabkan value yang diberikan kepada pelanggan tidak mudah untuk distandardisasi. Oleh karena itu, keluhan pelanggan tidak lebih hanya sebagai cara lain untuk melakukan pemberian value tersebut. Keluhan pelanggan bisa menghasilkan informasi bagi organisasi, dan bisa digunakan alat pemonitor bagi efektivitas program customer service.

Sayangnya, lebih banyak pelanggan yang tidak mau mengeluh. Salah satu penyebabnya ternyata berasal dari sikap karyawan front liner yang bersikap defensif terhadap keluhan pelangan. Sikap tersebut muncul sebagai bagian dari kultur organisasi yang resistence terhadap keluhan pelanggan. Keluhan pelanggan dipersepsikan sebagai sebuah kegagalan pelayanan.

Oleh karena itu diperlukan sebuah perubahan pola pikir. Pola pikir tradisional harus diganti dengan pola pikir bahwa keluhan pelanggan adalah kesempatan bagi organisasi untuk melakukan pemulihan jasa (service recovery). Keluhan adalah hadiah dari pelanggan, bukan ancaman. Pelanggan yang mengeluh bisa berubah menjadi pelanggan yang loyal apabila organisasi mampu menangani keluhan tersebut dengan baik.

About these ads

Tags:

Leave a Reply

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s


Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: