Budaya Organisasi

BUDAYA ORGANISASI:  KONSEPSI DAN KONSEKUENSI

                    

Sri Raharso

Staf Pengajar Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung

 

 

Abstract

The widespread interest in corporate culture as a key to organization success is driven by a simple ide: human behavior has a direct and measurable impact on organization effectiveness.  Organizational culture is holistic, historically determined, and socially constructed, and it involves beliefs and behavior, exists at a variety of levels, and manifests itself in a wide range of features of organizational life.  As today’s organization are becoming multifaceted and complex, they are subject to external forces to drives necessary changes. Managing corporate culture is one of a number of important factors that makes for business success.

 

Keywords:  corporate culture, organization, effectiveness

 

 

 

PENDAHULUAN

 

Organisasi sebagai sebuah sistem terbuka menyiratkan arti bahwa kehidupan sebuah organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya (Stoner et. al., 1995).  Baik lingkungan internal maupun eksternal organisasi (Nggao, 1999). Akan tetapi, lingkungan organisasi selalu berubah. Selalu terjadi ketidakpastian lingkungan (Robbins, 1990).  Perubahan tersebut dipicu oleh berbagai faktor, misal: persaingan, lompatan teknologi, politik, pergerseran ciri-ciri demografi, dan peningkatan pendapatan serta harapan sosial (Gana, 1997).  Dengan perkataan lain, organisasi menjadi bersifat multifaset dan kompleks, organisasi adalah subjek dari kekuatan eksternal untuk mengendalikan perubahan yang diperlukan (Pun, 2001). Oleh karena itu, agar organisasi tetap hidup, maka setiap organisasi harus mampu menemukan cara baru untuk terus berubah dan bertumbuh (Sangkala, 1999; Robbins, 2001; Berger et. al., 1994).  Berubah atau mati adalah semboyannya (Robbins, 2001).

 

Perubahan cara pengelolaan organisasi tersebut tentu saja menuntut perubahan mendasar dalam pola pikir dari seluruh anggota organisasi.  Termasuk didalamnya perubahan yang memfokuskan pada ketrampilan, pengetahuan, dan perilaku (Primiana, 2002). Pengelolaan organisasi secara tradisional sudah tidak lagi mencukupi ketika dunia menjadi lebih kompetitif dan dinamis (Kasali, 2005).

 

Jadi, untuk mengantisipasi perubahan yang terjadi secara konstan, organisasi juga harus melakukan perubahan organisasi agar tetap survive (Berger et. al., 1994). Perubahan tersebut bisa berada dalam kontinum perubahan kecil sampai dengan transformasi organisasi.  Landasan dasar dari perubahan adalah budaya untuk mau dan mampu beradaptasi. Salah satu turunan dari budaya yang adaptif adalah budaya yang berorientasi pada tugas (task culture) yang berkoresponden dengan kerja keras dan ‘play hard’ (Struwig & Smith, 2002).

Pengelolaan BUMN di Indonesia bisa menjadi contohnya. Secara umum, BUMN yang ada ternyata tidak sepenuhnya dalam kondisi sehat. Banyak diantaranya dalam kondisi limbung akibat faktor eksternal maupun internal yang sulit dihindari.  Dari 160 badan usaha, hanya 25,2% yang sehat sekali; 20,8% sehat; 18,2% kurang sehat; dan 35,8% tidak sehat.  Oleh karena itu, BUMN harus ditata agar efisien, transparan, dan profesional, terutama BUMN yang bidangnya berhubungan dengan kepentingan umum, fasilitas publik, industri pertahanan dan keamanan, pengelolaan aset strategis, serta kegiatan usaha lainnya yang tidak dilakukan oleh pihak swasta (Prasetyo, 2001).  Oleh karena itu, menurut Sugiharto (dalam Kasali, 2005), BUMN mutlak harus berubah menjadi lebih profesional dan profitable.  Untuk itu, BUMN harus melakukan migrasi kultural, dari yang sebelumnya tidak kompetitif dan korporatif menjadi organisasi dengan budaya yang lebih kompetitif dan korporatif. 

 

Artinya, budaya diyakini memiliki peran krusial terhadap kinerja organisasi (Marcoulides & Heck, 1993; Hult et. al., 2002; Ogbonna & Harris, 2002).  Situasi tersebut sebenarnya dilandasi oleh ide yang sangat sederhana, yaitu:  perilaku manusia memiliki dampak langsung dan terukur pada efektivitas organisasi (Laud, 1994).  Hal ini dapat terjadi karena budaya merupakan software bagi organisasi (Moeljono, 2003).  Adopsi budaya yang kuat dapat meningkatkan kinerja organisasi dengan cara – secara umum semua riset mengklaim hal ini – memfasilitasi konsistensi perilaku internal (Sørensen, 2002). Budaya organisasi adalah sistem yang mengarahkan perilaku individu agar searah dengan tujuan organisasi.  Untuk itu, paper ini akan mengulas budaya organisasi dan akibat yang muncul dari budaya tersebut.

 

BUDAYA ORGANISASI

Mendefinisikan budaya bukanlah hal mudah, bahkan banyak ahli yang menolak hal tersebut dengan secara sederhana tidak mendefinisikan konsep budaya dan mengasumsikan pembaca sudah memahami konsep tersebut (Silvester & Anderson, 1999 dalam Struwig & Smith, 2002).  Banyak yang menyetujui bahwa budaya organisasi ada, akan tetapi hanya sedikit yang setuju dengan ‘apa yang dimaksud dengan budaya organisasi’.  Berbagai sudut pandang – dari sudut antropologi, psikologi organisasi, serta teori manajemen – telah menghasilkan begitu banyak definisi budaya organisasi (Struwig & Smith, 2002).  Paper ini mendefinisikan budaya sebagai gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu (Stoner et. al., 1995; Ogbonna & Harris, 2002).  

 

Menurut Schein (1992), budaya yang ada dalam organisasi memiliki tiga elemen dasar, yaitu:  artifak, nilai-nilai yang didukung (espoused values), serta asumsi yang mendasari (underlying assumtions) (Gambar 1).

 

ARTIFAK

NILAI-NILAI YANG DIDUKUNG

ASUMSI DASAR

Struktur organisasi dan proses yang tampak (sulit diterjemahkan)

Bawah sadar, keyakinan yang dianggap sudah ada, persepsi pemikiran, dan perasaan (sumber akhir dari nilai dan tindakan)

Strategi, sasaran, filosofi (alasan yang didukung)

Gambar 1  Tingkat Budaya Schein

Sumber:  Schein, 1992:  17.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Artifak merupakan hal-hal yang dilihat, didengar, dan dirasa kalau seseorang berhubungan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang tidak dikenalnya.  Yang termasuk dalam artifak antara lain: produk, jasa, bahkan tingkah laku anggota organisasi tersebut.  Artifak ada dimana-mana, dan kita dapat belajar mengenai suatu budaya dengan memperhatikan artifak tersebut.  Sedangkan yang dimaksud dengan nilai-nilai yang didukung adalah alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi untuk mendukung cara organisasi tersebut dalam melakukan sesuatu. Selanjutnya, asumsi dasar merupakan sebuah keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi.  Budaya menetapkan “cara yang tepat untuk melakukan sesuatu” di sebuah organisasi, sering kali lewat asumsi yang tidak diucapkan (Stoner et. al., 1995).

 

Dengan demikian,  budaya organisasi merupakan pemahaman terhadap norma, nilai, sikap, dan keyakinan yang dimiliki bersama oleh semua anggota organisasi (Stoner et. al., 1995).  Atau, budaya organisasi merupakan kerangka kerja yang menjadi pedoman tingkah laku sehari-hari, pedoman dalam membuat keputusan, serta mengarahkan tindakan anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya harus sejalan dengan tindakan-tindakan organisasi, seperti:  perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.  Apabila budaya tidak sejalan dengan tugas-tugas tersebut maka organisasi akan menghadapi masa-masa yang sulit (Stoner et. al., 1995; Kotter & Hesket, 1992).  Oleh karena itu, budaya memiliki peran sentral dalam manajemen strategis (Struwig & Smith, 2002).

 

Organisasi yang efektif tidak akan bisa dilepaskan dari masalah budaya organisasi. Menurut Kotter dan Hesket (1992) budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku di dalam organisasi. Norma mencerminkan pola perilaku individu dalam organisasi. Sedangkan nilai mencerminkan keyakinan atau kepercayaan individu terhadap pelanggan.  Oleh karena itu, efektivitas budaya organisasi sangat mempengaruhi efektivitas pelaksanaan tugas dan peran manajemen perusahaan (Lukito, 1996).   Efektivitas budaya organisasi mempunyai relasi positif dengan kinerja seluruh individu yang terdapat dalam organisasi tersebut (Soetjipto, 2002). 

 

Bagi organisasi, budaya organisasi merupakan tekanan normatif pada setiap individu yang ada dalam organisasi untuk memiliki perilaku tertentu. Perilaku tersebut antara lain perilaku untuk setia/loyal pada organisasi. Outcome-nya, loyalitas tersebut selanjutnya akan menciptakan komitmen yang tinggi pada organisasi (Soetjipto, 2002).

 

Individu yang memiliki komitmen yang tinggi pada organisasi biasanya rela berkorban, memiliki tekat yang kuat dan peduli pada kemajuan organisasi.  Hal tersebut tercermin dari tindakan individu untuk bekerja sebaik mungkin bagi organisasi (Soetjipto, 2002).  Budaya organisasi  yang bisa menciptakan “good organizational citizens” merupakan dambaan setiap pemimpin.   Apabila perilaku karyawan “goes above and beyond the call of duty” maka bisa dipastikan organisasi bisa membuat kompetisi menjadi tidak relevan (Averett, 2003).  Artinya,  organisasi akan memiliki keunggulan kompetitif yang tinggi yang sulit untuk ditiru oleh pesaing.

 

Oleh karena itu, budaya organisasi seharusnya tumbuh dan mengakar secara   kuat dalam setiap organisasi. Contoh budaya organisasi, misalnya dimiliki oleh IBM adalah: menghargai martabat dan hak masing-masing individu, memberikan pelayanan yang terbaik bagi para pembeli dan pelanggan, serta melaksanakan tugas yang dibebankan dengan sebaik mungkin (Kotter & Hesket,  1992). 

 

Menurut Kotter dan Heskett (1992), budaya organisasi harus selaras dengan situasi dan kondisi persaingan di mana organisasi terlibat di dalamnya dan/atau mendukung strategi bisnis yang diterapkan organisasi.  Selain itu,  budaya organisasi juga harus memberi perhatian yang penuh, tidak hanya pada para pemegang saham dan pelanggan, tetapi juga pada seluruh individu organisasi dan masyarakat secara luas.

 

Ada tiga buah pendekatan yang bisa menjelaskan mengapa budaya organisasi dengan kinerja ekonomi organisasi dalam jangka panjang, yaitu: pendekatan model strong culture, model strategically appropiate cultures, dan model adaptive culture (Lukito, 1996).

 

Model strong culture meyakini adanya hubungan antara budaya yang kuat dengan kinerja unggul dari organisasi. Dalam budaya kuat, hampir semua pengelola organisasi memegang nilai-nilai umum dan memiliki pola perilaku dan praktek yang relatif konsisten. Situasi ini menyebabkan setiap karyawan baru akan mengadopsi nilai-nilai tersebut dengan cepat. Budaya tersebut akan menjadi kekuatan yang mengikat atau memotivasi semua anggota organisasi untuk menyesuaikan semua tingkah lakunya dengan tujuan-tujuan organisasi (goal alignment).  Budaya yang kuat sekaligus juga menjadi alat kontrol bagi staf organisasi untuk selalu berperilaku seperti yang sudah disepakati dalam budaya tersebut. Organisasi tidak perlu lagi menyandarkan diri pada birokrasi yang formal dan kaku (Lukito, 1996; Kotter & Hesket, 1992; Deal & Kennedy, 1982).

 

Akan tetapi, ternyata ada organisasi yang memiliki budaya yang kuat tetapi memiliki kinerja yang buruk.  Jadi, kondisi ini tidak dapat dijelaskan oleh pendekatan budaya kuat, akan tetapi oleh pendekatan strategically appropriate cultures.  Model ini menyatakan bahwa isi dari budaya organisasi (yang berhubungan dengan nilai-nilai dan perilaku umum dalam organisasi) merupakan hal yang penting, bahkan lebih penting dari dari kekuatannya.  Model ini menunjukkan bahwa kesesuaian antara budaya organisasi dengan lingkungan organisasi merupakan sebuah prasyarat agar organisasi memiliki keunggulan dan kinerja yang tinggi.

 

Masalahnya, karena lingkungan organisasi selalu berubah, misal:  tuntutan dari masyarakat yang semakin tinggi, peraturan pemerintah, persaingan dengan organisasi lain, dll.  (Burke, 1994), maka budaya organisasi yang ada tidak lagi sesuai dengan situasi tersebut.  Akibatnya, kinerja organisasi menurun.

 

Oleh karenanya, budaya organisasi harus adaptif dengan lingkungan organisasi yang bersifat dinamis kalau menginginkan kinerja yang baik dalam jangka panjang. Inilah yang dinamakan dengan perspektif model adaptive culture. Dalam budaya ini, perubahan adalah sebuah keniscayaan.

 

Hasil penelitian Kotter (dalam Lukito, 1996) menyatakan bahwa organisasi yang memiliki budaya adaptif selalu berusaha memuaskan kebutuhan dari pelanggan, karyawan, dan para pemegang saham.  Seluruh pimpinan dalam struktur organisasi yang adaptif memfokuskan budaya yang ada untuk melayani tiga kelompok tersebut.  Dengan cara ini akan dihasilkan organisasi yang berkinerja tinggi.  Hal ini sejalan dengan pendapat Reichheld (1994) yang menyatakan bahwa kesuksesan bisnis ditentukan oleh kreasi value yang berjalan secara sistematis. Value tersebut selanjutnya harus diberikan kepada (minimal) tiga kelompok yang berbeda, yaitu:  stockholders, pelanggan, dan karyawan.

 

Jadi, budaya organisasi yang adaptif merupakan salah satu budaya yang harus terus dipelihara agar organisasi tetap eksis.  Secara umum, proses pemeliharaan budaya adaptif dapat dibagi dalam enam proses (Lukito, 1996).

 

Proses pertama, budaya organisasi biasanya muncul pada perusahaan memiliki jumlah staf yang terbatas.  Pemimpin organisasi pada saat awal tersebut menciptakan dan menerapkan suatu visi dan strategi yang sesuai dan bekerja baik dalam lingkungan yang ada pada saat itu.  Selanjutnya, visi dan strategi tersebut melekat dan menjadi budaya organisasi.  Kedua, perusahaan mulai tumbuh besar dan meraih kesuksesan.  Ketiga, para pemimpin organisasi secara sadar menekankan pentingnya unsur-unsur pokok organisasi dan kepemimpinan dalam meraih sukses organisasi.  Tahap selanjutnya, keempat, terciptalah budaya kuat dengan nilai-nilai pokok yang menekankan diri pada pelayanan terhadap pelanggan, karyawan, dan pemegang saham, serta pentingnya kepemimpinan.  Kelima, para pimpinan puncak dari organisasi selalu berusaha mempertahankan nilai pokok  keadaptifan dari budaya organisasi.  Para eksekutif organisasi akan melestarikan nilai adaptif dari budaya menulis, berbicara, dan berperilaku yang konsisten dengan nilai-nilai tersebut. Mereka memperlihatkan komitmen yang lebih besar pada prinsip-prinsip dasar, daripada terhadap strategi  organisasi dan praktek yang spesifik.  Terakhir, sebagai akibat usaha-usaha tersebut, maka: meskipun organisasi selalu berubah, nilai adaptif dari budaya organisasi akan tetap hidup. Dengan cara inilah, kepemimpinan dalam kerangka budaya organisasi yang berlaku akan mendorong terjadinya kinerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang (Lukito, 1996).

 

Dengan demikian, uraian tentang tiga perspektif dari budaya organisasi memberikan pandangan tentang mengapa beberapa organisasi bisa berkinerja lebih baik dibandingkan dengan organisasi lainnya.  Suatu model yang mengkombinasikan antara tiga buah perspektif tersebut akan lebih bermanfaat daripada dibandingkan dengan cara pandang yang terpisah-pisah (Lukito, 1996).

 

 

DAMPAK BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi merupakan faktor  kritis dalam organisasi.  Budaya organisasi merupakan salah satu jenis aktiva tidak berwujud yang dapat meningkatkan kinerja organisasi (Ernawan, 2004). Menurut Gordon (1991 dalam Ernawan, 2004), keberhasilan suatu organisasi sangat tergantung pada keberhasilan organisasi dalam menciptakan budaya organisasi yang khas sebagai bagian dari rencana strategis mereka.  Rencana strategis yang efektif merupakan jawaban terhadap lingkungan eksternal organisasi yang bersifat dinamis.

Oleh karena itu, menjadi tugas seorang pemimpin untuk menciptakan harmoni antara misi dan strategi organisasi dengan budaya organisasi (Burke, 1994). Keselarasan tersebut akan menghasilkan kesesuaian antara sikap dan perilaku karyawan, budaya organisasi, serta misi dan strategi organisasi. Akibatnya, akan tercipta transformasi organisasi yang akan meningkatkan  kinerja individu dan organisasi (Gambar 2).

Lingkungan Eksternal

Misi dan Strategi

Kepemimpinan

Budaya Organisasi

Kinerja Individu dan Organisasi

Gambar 2  Faktor Transformasional

Sumber:  Burke, 1994:  289

 

Riset untuk mendeteksi dampak budaya pada kinerja organisasi dimotivasi oleh budaya yang mampu mendorong suksesnya perusahaan Jepang di akhir tahun 1970-an, dan sebaliknya, penurunan kinerja organisasi bisnis di Amerika Utara dan Eropa (Ogbonna & Harris, 2002).

 

Berbeda dengan para ahli budaya, budaya organisasi dalam konteks manajemen bukan  merupakan sesuatu yang terjadi begitu saja.   Budaya organisasi berkaitan erat dengan strategi organisasi. Strategi tersebut dirumuskan oleh para pimpinan puncak dengan mengaitkan kedudukan organisasi dengan lingkungannya (Burke, 1994).  Dengan membentuk budaya yang sesuai di antara orang-orang dalam organisasi, organisasi akan lebih mudah bersaing dan meraih keberhasilan.  Jika lingkungan sangat kompleks, maka organisasi bisa membangun kultur adaptasi sehingga fleksibel dan responsif terhadap perubahan lingkungan.  Sebaliknya, kalau lingkungan bersifat statis dan rutin, maka perlu dibangun budaya kepatuhan yang cenderung birokratis (Kasali, 2005).

 

Menurut Robbins (2001), budaya organisasi memiliki tujuh karakteristik, yaitu:  inovasi dan keberanian mengambil resiko; perhatian terhadap detail; berorientasi pada hasil; berorientasi pada manusia; berorientasi pada tim; agresif, dan stabil. Tujuh karakteristik budaya tersebut merupakan faktor-faktor objektif yang akan mempengaruhi persepsi subjektif karyawan terhadap keseluruhan organisasi.  Persepsi yang mendukung atau tidak mendukung dari karyawan selanjutnya dapat diberi label sebagai budaya kuat atau lemah.   Budaya kuat dicirikan oleh nilai inti dari organisasi yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik, dan dirasakan bersama secara luas.  Makin banyak anggota yang menerima nilai inti, menyetujui jajaran tingkat kepentingannya, dan merasa sangat terikat padanya, maka makin kuat budaya tersebut (Robbins, 1990). Konsekuensi, budaya tersebut akan mempengaruhi kinerja dan daya saing organisasi dalam jangka panjang (Robbins, 2001; Robbins, 1990; Moeljono, 2003) (lihat Gambar 3).

Karakteristik:

§         Inovasi dan penempatan resiko.

§         Perhatian secara detail.

§         Orientasi hasil.

§         Orientasi orang.

§         Orientasi tim.

§         Keagresifan.

§         Stabil

Budaya Organisasi

Tinggi

 

 

 

 

 

Rendah

 

Kekuatan

Kinerja Organisasi

 

 

 

 

 

 

Gambar 3  Dampak Budaya Organisasi  pada Kinerja Organisasi

 Sumber:  Robbins, 2001:  329.

           

Dampak budaya organisasi pada kinerja organisasi dapat dilihat pada perusahaan yang berkinerja tinggi seperti Singapore Airlines yang menekankan pada perubahan yang kontinyu, inovasi, dan menjadi terbaik. (Moeljono, 2003).  Dengan demikian, kinerja organisasi akan semakin meningkat seiring dengan terinternalisasinya budaya organisasi pada anggota organisasi tersebut.  Karyawan yang memahami budaya organisasi akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai sebuah kepribadian.

 

Pada saat ini, studi yang membahas relasi budaya dengan kinerja organisasi telah menggunakan metodologi yang sangat canggih dan lebih hati-hati dalam menginterpretasikan hasil temuanya.  Karena itu, meskipun beberapa periset masih mempertahankan hubungan langsung antara budaya dengan kinerja, akan tetapi klaim seperti itu harus berhadapan dengan banyak counter argumen yang kokoh. Misalnya, Denison (1990) dan Gordon and DiTomaso (1992) (keduanya dalam Ogbonna & Harris, 2002) menyatakan bahwa hubungan antara budaya dengan kinerja adalah fungsi dari kemampuan beradaptasi dari cultural traits. Dengan demikian, diargumentasikan bahwa budaya organisasi yang mampu menghasilkan keunggulan kompetitif yang langgeng memerlukan cultural traits yang kuat dan adaptable. Hal ini sejalan dengan resource based view yang memandang bahwa keunggulan kompetitif muncul dari kompetensi organisasi yang tidak hanya superior tetapi juga tidak bisa ditiru oleh pesaing (Raharso, 2004).  Dengan perkataan lain, kalau budaya merupakan representasi sebuah sumber asli dari keunggulan kompetitif, maka budaya haruslah bersifat jarang, adaptable, dan tidak bisa ditiru (Ogbonna & Harris, 2002)

 

 

KESIMPULAN

Ketika dunia bisnis menjadi sangat kompetitif dan dinamis, tekanan yang muncul dari lingkungan eksternal harus bisa diantisipasi dengan menciptakan budaya yang selaras dengan perubahan lingkungan.   Oleh karena itu, migrasi kultural merupakan salah satu solusi mendasar untuk menghasilkan organisasi yang kompetitif.

 

Filosofi mendasar dari peran krusial budaya pada kinerja organisasi adanya dampak langsung dan terukur dari perilaku karyawan terhadap efektivitas organisasi.  Dalam organisasi dengan budaya kuat, budaya adalah kerangka kerja yang menjadi landasan tingkah laku sehari-hari dan mengarahkan tindakan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

 

Dalam dunia yang selalu berubah,  kesementaraan merupakan sebuah keniscayaan.  Oleh karenanya, seluruh anggota organisasi selayaknya selalu bersiap siaga dalam menghadapi tekanan dari lingkungn eksternal. Untuk itu, budaya adaptif merupakan salah satu kunci agar organisasi tetap survive.    Selain itu ada tujuh karakteristik budaya yang bisa menjadi tumpuan dalam menghasilkan kesuksesan dalam organisasi, yaitu: inovasi dan keberanian mengambil resiko; perhatian terhadap detail; berorientasi pada hasil; berorientasi pada manusia; berorientasi pada tim; agresif; dan stabil.

 

DAFTAR RUJUKAN

Averett, Todd. 2003. Executive Commentary. Academy of Management Executive, Vol. 17, No. 3. pp. 72-73.

Berger,  Lance A.; Sikora, Martin J.; & Berger, Dorothy R. 1994.  The Change Management Handbook:  a road map to corporate transformation. Chicago:  Irwin.

Burke, W. Warner. 1994.  Critical Elements of Organizational Culture Change. In Berger,  Lance A.; Sikora, Martin J.; & Berger, Dorothy R. 1994.  The Change Management Handbook:  a road map to corporate transformation. Chicago:  Irwin.

Deal, Terrence E. & Kennedy, Allan A. 1982. Corporate Cultures:  the rites and rituals of corporate life.  Reading, Massachusetts:  Addison-Wesley.

Ernawan, Erni R. 2004. Pengaruh Budaya Organisasi dan Orientasi Etika terhadap Kinerja Perusahaan Manufaktur. Usahawan, No. 09, Th. XXXIII, September, hlm. 17-24.

Gana, Frans. 2004. Kepemimpinan dan Struktur Organisasi sebagai Determinan Inovasi Organisasi. Usahawan No. 05, Th. XXXIII, Mei, hlm. 3-12.

Hult, G. Thomas M., Ketchen, Jr., David J., & Nichols, Jr., Ernest L. 2002. An Examination of Cultural Competitiveness and Order Fulfillment Cycle Time Within Supply Chains. Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 3, pp. 577-586.

Kasali, Rhenald. 2005. Change. Jakarta:Gramedia Pustaka Utama.

Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992.  Corporate Culture and Performance. New York:  Free Press.

Laud, Robert L. 1994.  The Tortoise and the Hare:  cultural change and corporate strategy.  In Berger,  Lance A.; Sikora, Martin J.; & Berger, Dorothy R. 1994.  The Change Management Handbook:  a road map to corporate transformation. Chicago:  Irwin.

Lukito, Boejoeng Tjahjana. 1996. Peningkatan Kinerja Perusahaan:  Tinjauan Aspek Budaya. Usahawan, No. 05, Th. XXV, Mei, hlm. 35-37.

Marcoulides, George A. & Heck, Ronald H. 1993.  Organizational Culture and Performance:  proposing and testing a model. Organization Science, Vol. 4, No. 2, May, pp. 209-225.

Moeljono, Djokosantoso, 2003.  Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. Jakarta:  Elex Media Komputindo.

Nggao, Ferdy S. 1999.  Lingkungan Bisnis yang Turbulen. Usahawan, No. 06, Th. XXVIII, Juni, hlm. 56.

Ogbonna, Emmanuel & Harris, Lloyd C. 2002.  Organizational Culture:  A Ten Year, Two-Phase Study of Change in The UK Food Retailing Sector. Journal of Management Studies, 39:5 July, pp. 673-706.

Prasetyo, Catur. 2001. Memperbaiki Arah Transformasi BUMN. Usahawan, No. 05, Th. XXX, Mei, hlm. 56.

Primiana, Ina. 2002.  Lebih dari Satu Dasawarsa Perubahan Paradigma Manajemen:  Sudahkan Kita Berubah? Usahawan, No. 07, Th. XXXI, hlm. 51-55.

Pun, Kit-Fai. 2001.  Cultural Influences on Total Quality Management Adoption in Chinesee Enterprises:  an empirical study.  Total Quality Management, Vol. 12, No. 3, pp. 323-342.

Raharso, Sri.  2004.  Competence-Based Organization:  penyelenggaraan [penyelarasan] antara kompetensi individu dengan core competence organisasi. Usahawan, No. 10, XXXIII, Oktober, hlm. 3-10.

Reichheld, Frederick F. 1994. Measuring Change & Changing Measures. in Berger,  Lance A.; Sikora, Martin J.; & Berger, Dorothy R. 1994.  The Change Management Handbook:  a road map to corporate transformation. Chicago:  Irwin.

Robbins, Stephen P. 1990. Organization Theory:  Structure, Design, and Applications. Englewood Cliffs, N.J.:  Prentice-Hall.

Robbins, Stephen P. 2001. Organizational Behavior. Upper Saddle River, New Jersey:  Prentice-Hall International.

Sangkala. 1999.  Sukses Melakukan Change Management Melalui “Soft Side of Change”. Usahawan No. 06, Th. XXVIII, Juni, hlm. 16-20.

Schein, Edgar H. 1992.  Organizational Culture and Leadership. San Franscisco:  Jossey-Bass.

Soetjipto, Budi W. 2002.  Menuiai Sukses dalam Kegiatan Usaha. Usahawan No. 12, Th. XXXI, Desember. hlm. 47-50.

Sørensen, Jesper B. 2002.  The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance.  Administrative Science Quaterly, 47, pp. 70-91.

Stoner, James A.F; Freeman, R. Edward; Gilbert Jr., Daniel R. 1995.  Management, diterjemahkan oleh Sindoro,  Alexander. 1996.  Manajemen. Jakarta:  Indeks, Gramedia Grup.

Struwig & F.W. & Smith, E.E. 2002. The Relationship Between Organisational Culture and Strategy Formulation in South African Firms. South African Business Management, Vol. 33, No. 1, pp. 21-29.

About these ads

Tags:

Leave a Reply

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s


Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: