KEPUASAN PELANGAN, CITRA, DAN LOYALITAS

November 22, 2008

PERAN KEPUASAN SEBAGAI MEDIATOR ANTARA CITRA ORGANISASI DENGAN LOYALITAS WISATAWAN

Sri Raharso

Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung

Sejak kita masih kecil, kita pasti mengenal perumpamaan bahwa Indonesia merupakan merupakan jamrud khatulistiwa. Indonesia memiliki kekayaan flora maupun fauna yang luar biasa. Indonesia memiliki puluhan ribu pulau. Indonesia memiliki pantai yang paling panjang didunia. Demikian pula dengan masyarakatnya, terdiri dari bemacam-macam suku bangsa.

Oleh karena itu tidak mengherankan bila Indonesia menjadi sebuah “tontonan” yang sangat menarik hati. Setiap tahun, berjuta-juta wisatawan manca negara menikmati keindahan Indonesia. Mengagumi kekayaan alam Indonesia yang luar biasa.

Akan tetapi begitu di media massa dikabarkan bahwa di Indonesia sedang terjadi banyak kekacauan (demonstrasi dan amuk massa) maka sejumlah wisatawan langsung membatalkan rencana kunjungan ke Indonesia. Faktanya, kekacauan tersebut sebenarnya hanya bersifat parsial. Tidak seluruh wilayah Indonesia mengalami huru-hara tersebut. Demikian pula ketika bom meledak di Pulau Bali. Banyak wisatawan yang tidak berani mengunjungi Indonesia. Semua fakta tentang keindahan Indonesia seakan-akan lenyap begitu saja. Keindahan tersebut menguap tanpa bekas begitu wisatawan memiliki citra bahwa Indonesia merupakan tempat tujuan wisata yang tidak aman.

Industri pariwisata memang merupakan industri yang sangat sensitif terhadap isu-isu eksternal. Adanya perang Irak, bom Bali, atau sindrom pernafasan akut parah (SARS), atau flu burung dengan mudah menurunkan minat wisatawan untuk berkunjung ke Indonesia. Citra bahwa Indonesia adalah tempat tujuan wisata yang tidak aman membuat wisatawan enggan berkunjung (Kompas, 2003).

Dengan demikian citra memainkan peran yang signifikan dalam industri pariwisata.

Citra (Image)

Konsumen membeli tidak dalam suasana hampa. Artinya, setiap keputusan konsumen untuk mengadopsi suatu produk pasti dilandasi oleh alasan tertentu. Pasti memiliki alasan tertentu, walaupun alasan yang sangat sederhana sekalipun.

Konsumen akan membeli produk dari perusahaan yang menawarkan customer delivered value yang tertinggi. Menurut Kotler (2000: 34) customer delivered value adalah selisih antara total customer value dengan total customer cost. Sedangkan total customer value itu sendiri adalah satu berkas (bundle) benefits yang diharapkan konsumen dari suatu produk. Sebaliknya, total customer cost adalah satu berkas costs yang dikorbankan konsumen untuk mengevaluasi, memperoleh, menggunakan, dan membuang (disposing) suatu produk.

Sumber dari total customer value adalah produk itu sendiri, services, personnel, serta image (Kotler, 2000: 35). Dengan demikian citra (image) perusahaan memegang peran dalam pembuatan keputusan untuk mengadopsi/tidak mengadopsi suatu produk. Citra dalam bahasa Ecclesiastes dikatakan sebagai “ … tidak pernah menyembunyikan kebenaran – sebaliknya kebenaran itu sendiri yang menyembunyikan sesuatu yang sebenarnya tidak ada” (Kompas 30/09/2001). Sebab citra adalah “The promise offered by the organisation to the outside world must match reality” (Symthe, Dorward, & Reback, 1992: 6). Artinya, apabila terjadi wan prestasi terhadap janji tersebut, maka konsumen akan merespon secara negatif pula. Sebab konsumen bertindak berdasarkan persepsi mereka akan sebuah situasi, bukan berdasar realitas itu sendiri (Mill, 2000: 325; Kotler, 2000: 553).

Citra perusahaan yang positif tentunya akan memperkuat keputusan konsumen untuk mengadopsi suatu produk dan sebaliknya. Sebab citra merupakan manifestasi dari pengalaman dan harapan, sehingga citra mampu mempengaruhi persepsi konsumen terhadap suatu produk (Zeithaml & Bitner, 1996). Misalnya: hotel Hilton International selalu menampilkan hotelnya sebagai “ hotel Amerika”, tanpa melihat lokasi hotel tersebut. Akibatnya, wisatawan Amerika selalu yakin bahwa kalau dia menginap di Hilton Bali (misalnya), maka dia akan memperoleh pelayanan berstandar Amerika dan tetap merasa seperti “di rumah sendiri”(Wahab, 1997:332).

Sebaliknya, citra negatif membuat konsumen tidak akan membeli suatu jasa. Misalnya, citra Indonesia sebagai daerah yang penuh dengan kerusuhan, akan membuat wisatawan enggan berkunjung ke Indonesia. Kalaupun mereka sudah memesannya, mereka akan membatalkannya Akibatnya target kunjungan wisata asing akan sulit tercapai (Kompas, 8/02/2002, h. 14).

Citra sendiri didefinisikan sebagai “ The set of beliefs, ideas, and impressions a persons holds regarding an object. People’s attitudes and actions toward an object are highly conditioned by that object’s image” (Kotler, 2000: 553). Davidoff & Davidoff (1994) menyatakan citra sebagai “gambaran mental konsumen terhadap perusahaan atau produk”. Malhotra (1999: 89) mendefinisikan citra sebagai “persepsi konsumen terhadap perusahaan dan produk-produknya”. Namun. selain perusahaan dan produknya, obyek suatu citra juga dibangun oleh saling interaksi antara konsumen dengan staf perusahaan. Akibatnya, akan tercipta hubungan pribadi/interpersonal bonds (Macaulay & Cook, 1996: 14).

Grönroos (1990: 170) menyatakan bahwa citra perusahaan yang positif dapat meningkatkan atau menutupi kekurangan pelayanan. Sebaliknya, citra negatif akan memperburuk pelayanan yang dirasakan. Hal tersebut disebabkan citra yang positif akan menjadi “buffer terhadap pelayanan yang buruk (Zeithaml & Bitner, 1996: 115). Citra positif membuat konsumen menjadi lebih toleran.

Dilihat dari perspektif psikologi komunikasi, citra merupakan jalan pintas secara mental (mental shortcut) untuk mengatasi sifat manusia yang cenderung menjadi cognitive missers. Manusia cenderung kikir dalam menggunakan proses kognitifnya. Sebab, manusia mempunyai keterbatasan mental untuk menghadapi hal-hal yang kompleks (Gazali, 2003).

Citra di Industri Pariwisata

Dalam pemasaran pariwisata, citra adalah segalanya. Ketika konsumen tidak mendapatkan produk seperti yang dia persepsikan (citra konsumen terhadap produk), terjadilan kesuksesan atau kegagalan. Sebab, seperti yang dikatakan oleh Crompton (dalam Ross, 1998: 113), citra terhadap tempat tujuan wisata merupakan “keseluruhan keyakinan, ide, dan kesan yang dimiliki seseorang tentang tempat tujuan wisata tersebut”.

Proses pembentukan citra dalam industri pariwisata menjadi sangat penting, lebih penting dari industri lainnya, sebab pariwisata merupakan sebuah “amorphous mass of experiences”. Tidak ada kesempatan untuk mengambil sampel produk terlebih dahulu sebelum membelinya. Berbeda dengan semua “consumer goods” yang atributnya berhubungan dengan bentuk fisik produk serta dapat dievaluasi sebelum dibeli. Pariwisata tidaklah demikian Karena tidak mungkin melakukan “pre-test” terhadap produk pariwisata, maka evaluasi terhadap atribut adalah fungsi dari citra tempat tujuan wisata (Gartner, 1996: 487).

Oleh karena itu, dalam dunia pariwisata, citra harus selalu dijaga dan dipelihara (Davidoff & Davidoff, 1994: 100). Demikian pula dengan Witt dan Moutinho (1994: 338) yang menyatakan bahwa citra – bersama-sama dengan: harga, accessibility, destination attractions, serta destination facilities – merupakan komponen dari suatu produk wisata yang penting. Citra terhadap tempat tujuan wisata merupakan faktor yang menentukan (decisive factor) dalam mempengaruhi pilihan tempat berlibur (Seaton & Bennett, 1996: 363).

Tabel 1

CITRA KONSUMEN

Citra Berhadapan dengan Situasi Aktual

POSITIF

NEGATIF

SITUASI

AKTUAL

POSITIF

1

2

NEGATIF

3

4

Sumber: Tourism, The International Business (Mill, 2000: 325)

Apabila tempat tujuan wisata telah ditentukan, maka situasi aktual tempat tujuan wisata akan diperbandingkan dengan citra yang ada pada benak pelanggan. Situasi yang mungkin terjadi bila citra berhadapan dengan realitas-sebenarnya dapat dilihat di Tabel 1.

Kotak pertama, menunjukkan situasi dimana konsumen konsumen mempunyai persepsi yang positif terhadap tempat tujuan wisata, dan ternyata situasi aktual yang ada memang menunjukkan hal tersebut. Akibatnya, citra yang sudah ada pada pengunjung akan diperkuat (reinforced), bahkan akan ditingkatkan apabila perceive service quality melebihi citra pengunjung (Grönroos, 1990: 170).

Sedangkan kotak kedua menunjukkan konsumen memiliki persepsi yang negatif terhadap tempat tujuan wisata, akan tetapi sebenarnya situasi aktual atau realitanya tidak seperti itu. Dengan perkataan lain, tempat tujuan wisata ini berpotensi. Ada permintaan laten. Untuk itu diperlukan usaha untuk membangun citra agar tempat tujuan wisata tersebut dipersepsikan secara positif oleh konsumen. Misalnya, menggunakan media iklan. Bagi pengunjung tempat wisata tersebut, citra yang ada pada pengunjung akan meningkat menjadi lebih-positif terhadap tempat tujuan wisata tersebut. Realita akan menang (Grönroos, 1990: 172).

Sedangkan kotak ketiga dan keempat mengindikasikan adanya masalah pada tempat tujuan wisata tersebut. Kotak ketiga menunjukkan citra konsumen terhadap tempat tujuan wisata positif, tetapi ternyata realitas yang ada tidak seperti itu. Situasi sebenarnya ternyata lebih jelek dari yang dipersepsikan oleh konsumen. Zeithaml dan Bitner (1996: 115) menyatakan bahwa “…, one bad experience will likely no be fatal”. Citra positif dapat menjadi filter/buffer bagi organisasi. Akan tetapi, pengalaman yang jelek berikutnya akan membuat citra positif akan tererosi. Fungsi pelindung tersebut akan hilang. Artinya, konsumen yang datang akan “kapok”, menyesal telah datang ke tempat tujuan wisata tersebut. Sedangkan kotak keempat menunjukkan bahwa tempat tujuan wisata memang benar-benar sudah tidak layak lagi untuk dikunjungi. Konsumen sudah mengetahui hal itu, terbukti mereka memiliki persepsi yang negatif terhadap tempat tujuan wisata tersebut. Konsumen tidak akan datang ke tempat tersebut, atau seperti yang dikatakan oleh Zeithaml & Bitner (1996: 115), kalau konsumen mempunyai citra yang tidak baik terhadap organisasi (dalam hal ini tempat tujuan wisata) mereka akan marah dan kecewa ketika “when things go wrong”. Dibutuhkan “multiple good experiences” untuk memulai merubah semua citra yang buruk.

Kepuasan Konsumen

Menurut Engel, et. al (1995: 224, jilid 2), pembelian suatu produk oleh konsumen merupakan fungsi dari dua faktor, yaitu: niat pembelian dan pengaruh lingkungan dan/atau perbedaan individual. Selanjutnya, perilaku proses–keputusan tidak berhenti begitu konsumen membeli suatu produk (lihat Gambar II – 1). Konsumen akan melakukan evaluasi pascapembelian, yang berbentuk: membandingkan kinerja produk berdasarkan harapan yang dia inginkan.

Hasil evaluasi pascapembelian adalah kepuasan atau ketidakpuasan. Dengan demikian kepuasan dapat didefinisikan sebagai “evaluasi pascakonsumsi bahwa suatu alternatif yang dipilih setidaknya memenuhi atau melebihi harapan”. Kepuasan tersebut berfungsi untuk mengukuhkan loyalitas konsumen. Sebaliknya, ketidakpuasan akan menyebabkan munculnya keluhan, komunikasi lisan yang negatif, dan upaya untuk menuntut ganti rugi. Artinya, ketidakpuasan adalah hasil dari harapan yang diteguhkan secara negatif (Engel el. al., 1995: 210, jilid 2).

Gambar 1

Model Generik Pengambilan Keputusan Konsumen

Pengenalan Kebutuhan

Pencarian Informasi

Evaluasi Alternatif

Pembelian

Evaluasi Pascapembelian

Sumber: Engel, et.al., 1994, Perilaku Konsumen, Jakarta: Binarupa Aksara., jilid 1; p. 32.

dan Mowen, John C., 1993, Consumer Behavior, New York: Macmillan, p. 378.

Pakar yang lain, misalnya Day menyatakan bahwa kepuasan pelanggan adalah respon pelanggan terhadap evaluasi ketidaksesuaian yang dirasakan antara harapan sebelumnya/norma kinerja lainnya dengan kinerja aktual produk yang dirasakan setelah produk tersebut diadopsi. Sedangkan Wilkie mendefinisikan kepuasan pelanggan sebagai suatu tanggapan emosional pada evaluasi terhadap pengalaman konsumsi dari suatu produk. Sedangkan Mowen merumuskan kepuasan pelanggan sebagai sikap keseluruhan terhadap suatu barang atau jasa setelah akuisisi dan pemakaiannya (dalam Tjiptono & Diana, 1995: 102).

Banyaknya definisi kepuasan pelanggan menandakan bahwa hal tersebut bukanlah masalah yang sederhana. Bahkan dapat dikatakan belum ada satu kesepakatan mengenai konsep kepuasan pelanggan.

Loyalitas Wisatawan/Pelanggan

Menurut Barlow & Maul (2000: 12), loyalitas lebih dari sekedar “attitude dan nice feelings”. Loyalitas merupakan tipikal dari keterlibatan yang lebih banyak terhadap produk. Oleh karena itu loyalitas adalah suatu behavior, berbeda dengan kepuasan yang lebih bersifat “attitude” (Oliver, 1997). Oleh karena itu Oliver menyatakan bahwa loyalitas merupakan empat tahapan behavioral. Dimulai dari loyalitas kognitif, afektif, konatif, dan loyalitas tindakan (Oliver, 1997: 392-394).Walaupun oleh para peneliti lain attitude juga disebut sebagai dimensi loyalitas, akan tetapi kecenderungan terbaru menyatakan aspek behavioral lebih “mendapatkan tempat”.

Menurut Oliver (1997: 392), “Customer loyalty is a deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred product/service consistently in the future, despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behavior”. Oleh karena itu, Oliver mengusulkan agar dalam mengukur loyalitas, faktor yang membuat konsumen tertarik pada suatu produk (consumer’s attractions) dan faktor yang membuat konsumen berpindah ke produk lain (consumer’s vulnerabilities to switching) diukur secara bersama-sama.

Mengenai penyebab dari loyalitas, pustaka dalam bidang pemasaran belum secara jelas mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat menyebabkan pelanggan menjadi loyal (Kandampully & Suhartanto, 2000, 347). Akan tetapi faktor kepuasan pelanggan diyakini banyak peneliti sebagai awal dari terciptanya loyalitas pelanggan (Kotler, 2000; Johnson & Gustafsson, 2000;Oliver, 1997; Hesket et.al., 1997; Hill, 1996; Naumann & Giel, 1995; Griffin, 1995)

Selain kepuasan pelanggan, konsensus yang muncul diantara para peneliti dan praktisi menyatakan bahwa kualitas jasa merupakan prasyarat dari loyalitas (Gremler & Brown, 1997 dalam Kandampully & Suhartanto, 2000; Schneideer & Bowen, 1995; Cronin & Taylor, 1992). Demikian pula dengan faktor-faktor ekonomi dan psikologi, keduanya dapat mempengaruhi pelanggan untuk melakukan switching. Prasyarat lainnya, oleh Bhote (1996) dikatakan bahwa citra organisasi akan mempengaruhi antusiasme pelanggan. Antusiasme pelanggan merupakan kombinasi dari loyalitas, value, dan delight.

SERVICE ENCOUNTER

November 22, 2008

SERVICE ENCOUNTER : MENINGKATKAN PERSEPSI KUALITAS JASA MELALUI PERILAKU KARYAWAN

Sri Raharso

Staf Pengajar Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung

Abstract

Link between contact employees with customer represent moment of truth influencing perception to quality of service. Therefore, experience of adoption a service product righteously become pleasant experience to customer. Favourable experience represent triggering of satisfaction. This article identify eleven employees behaviors which can improve perception of customer to quality of service, that is: adaptability, assurance, civility, customer orientation, empathy, recovery, reliability, responsiveness, spontaneity, tangibles, dan teamwork.

Keywords: moment of truth, service encounter, employess behaviors

Pendahuluan

Perpindahan yang dramatis dari paradigma transaksi menjadi paradigma hubungan relasional (relationship) telah terjadi di pemasaran jasa (Berry dalam Price et.al., 1995). Masalahnya, walaupun banyak perusahaan mengetahui arti penting dari pengembangan hubungan-relasional-yang-baik dengan pelanggan, akan tetapi tidak selalu jelas bagaimana cara untuk mengkreasi dan melanggengkan hubungan relasional tersebut (Price et. al., 1995; Mohr & Bitner, 1991). Jenis hubungan relasional seperti apa yang harus diimplementasikan oleh perusahaan serta pola hubungan relasional apa yang diinginkan oleh pelanggan juga menjadi masalah yang belum mendapatkan jawaban yang tegas (Barnes dalam Price et. al., 1995).

Padahal, pada waktu proses pengadopsian suatu produk (barang/jasa), terjadi interaksi antara pembeli dengan contact employees (disebut juga sebagai karyawan front-line; lihat Farrel et. al., 2001). Interaksi tersebut merupakan sebuah “moment of truth” yang mungkin bisa mempengaruhi persepsi terhadap kualitas jasa (Carlzon, 1989; Bitner et. al., 1994; Lovelock & Wright, 2002; Yoon et. al, 2004). Richard Normann (dalam Lovelock & Wright, 2002) membuat metafora moment of truth sebagai:

We could say that the perceived quality is realized at the moment of truth, when the service provider and the service customer confront one another in the arena. At that moment they are very much on their own …. It is the skill, motivation, and the tools employed by the firm’s representative and the expectations and behaviour of the client which together will create the service delivery process.

Periode waktu selama interaksi personal – antara pelanggan dan karyawan – dalam terminologi pemasaran jasa dikenal sebagai service encounter (Solomon et. al, 1985; Lovelock & Wright, 2002). Spesifik encounter antara pelanggan dengan penyedia jasa bisa menghasilkan outcome berupa kepuasan atau ketidakpuasan dari pelanggan/penyedia jasa atau kedua-duanya. Situasi tersebut biasanya diberi label critical incident (Lovelock & Wright, 2002).

Interaksi personal antara pelanggan dengan karyawan merupakan “jantung” dari hampir semua service experience (Guiry, 1992). Hal tersebut terjadi karena ketrampilan, motivasi, dan tools yang digunakan oleh karyawan serta ekspektasi maupun perilaku pelanggan secara bersama-sama akan meng-kreasi service delivery process (Lovelock & Wright, 2002). Konsekuensinya, sikap dan perilaku dari karyawan selama berinteraksi dengan pelanggan bisa mempengaruhi perceived service quality pelanggan serta kepuasan pelanggan (Carlzon, 1989; Pfeffer, 1994; Mittal & Lassar, 1996; Sparks & McColl-Kennedy, 1998; Lovelock & Wright, 2002; Yoon et. al, 2004).

Oleh karena itu tidak mengherankan apabila riset dan praktek-pemasaran-jasa terkini memberi perhatian yang besar pada peran dari karyawan di service encounter (Yoon et. al, 2004). Karyawan memainkan peran penting di service encounter dalam meningkatkan persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa. Akibatnya, service encounter diyakini sebagai sebuah “senjata” untuk membawa organisasi agar tidak saja tetap survive, tetapi juga bertahan lama (Mittal & Lassar, 1996; Sparks & McColl-Kennedy, 1998; Laing & McKee, 2001). Terlebih lagi di era hiperkompetisi (D’Aveni, 1994) yang semakin turbulent, chaotic, dan menantang (Kanter dalam Hagan 1996).

Dengan perkataan lain, penelitian di bidang service encounter merupakan tantangan baru bagi para peneliti, sebab penelitian tentang kualitas jasa dan kepuasan yang ada pada saat ini lebih banyak dilihat dari perspektif pelanggan saja – bukan dari perspektif karyawan. Terlebih lagi dalam konteks industri jasa di Indonesia, belum ada kajian komprehensif yang meneliti variabel-variabel yang mampu memprediksi service encounter.

Service Encounter

Kualitas jasa adalah representasi dari penilaian pelanggan terhadap keseluruhan tingkatan jasa yang diberikan oleh perusahaan (Parasuraman et. al., 1988). Penilaian tersebut sering kali didasari oleh persepsi yang diformulasikan selama service encounter (Bitner et. al, 1990; Johnston, 1995).

Sikap karyawan kadang-kadang diargumentasikan mampu mempengaruhi kualitas jasa (Hartline & Ferrel, 1996). Tetapi, argumentasi tersebut terlihat mengakali logika utama bahwa “harus ada variabel mediator” diantara sikap karyawan dengan persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa (Farrell et. al., 2001). Lebih spesifik lagi, secara logika bisa dipastikan bahwa evaluasi pelanggan terhadap kualitas jasa didasari oleh “apa yang dikerjakan oleh karyawan” (perilaku karyawan); tidak didasari oleh “apa yang dipikirkan dan dirasakan karyawan” (sikap karyawan). Sebagai contoh: perilaku karyawan dipengaruhi oleh kepuasan kerja karyawan (Bettencourt & Brown, 1997) dan moods di tempat kerja (Kelley & Hoffman, 1997). Perilaku-perilaku tersebut (sebagai bagian dari seorang service employee) dapat dipikirkan sebagai perilaku service quality implementation (SQI). Perilaku SQI adalah representasi dari perilaku yang berasosiasi dengan implementasi dari kebijakan pemberian kualitas jasa (Farrel et. al., 2001). Oleh karena itu perlu digali secara mendalam bagaimana perilaku SQI dapat mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa.

Di masa lalu, kualitas jasa dikonsepsikan dan dioperasionalisasikan dalam terminologi value apa yang diinginkan oleh pelanggan di encounter (Parasuraman et. al., 1988). Misal: pelanggan mengevaluasi kualitas jasa dengan dimensi seperti concern, civility, listening, understanding, attentiveness, atau perceptiveness (Farrel et. al., 2001). Akibatnya, terjadi tumpang tindih antara konsep kualitas jasa dengan perilaku SQI karyawan. Faktanya, inspeksi terhadap skala kualitas jasa memperlihatkan bahwa mayoritas dari item pernyataan yang didedikasikan untuk mengukur kualitas jasa ternyata berelasi dengan elemen interaksi manusia di service delivery (Bitner et. al., 1990). Contoh: item pernyataan yang berbunyi “employee of XYZ are polite” (Parasuraman et. al., 1988) secara jelas memperlihatkan sebuah proporsi yang besar terhadap human interaction-spesific content. Dengan demikian perlu dipikirkan sebuah konseptualisasi SQI yang memperhitungkan perilaku karyawan dan persepsi pelanggan secara simultan (Farrel et. al., 2001).

Menurut Bitner et. al. (1990; juga Parasuraman et. al., 1988), persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa didasari secara keseluruhan oleh perilaku SQI karyawan. Perilaku SQI karyawan merupakan cermin dari service delivery process, atau disebut oleh Gronroos (1984) sebagai kualitas fungsional. Sedangkan penilaian pelanggan terhadap kualitas jasa adalah representasi dari evaluasi service delivery process, atau technical outcome (Gronroos, 1984).

Dimensi Service Encounter

Daya adaptasi karyawan. Melayani pelanggan adalah memenuhi kebutuhan dan keinginan mereka (Kotler, 2000). Karena pelanggan memiliki latar belakang yang tidak sama, maka kebutuhan dan keinginan pelanggan juga bervariasi. Tidak seperti di industri manufaktur, dimana standardisasi relatif lebih mudah diimplementasikan (Bitner et. al., 1994); di service encounter hal tersebut tidak mudah dilaksanakan. Oleh karena itu beberapa peneliti dan praktisi menekankan arti penting dari daya fleksibilitas dan adaptasi karyawan. Perilaku karyawan yang adaptif dan fleksibel diharapkan mampu mengantisipasi perubahan kebutuhan dan permintaan pelanggan (Farrel et. al., 2001). Karyawan memerlukan kemampuan untuk mengenali kebutuhan pelanggan. Karyawan juga perlu memahami perlakuan yang mana tidak pantas, yaitu perilaku yang menghasilkan ketidakpuasan pelanggan (Bitner et. al., 1994; Bitner et. al., 1990).

Meskipun jasa yang diminta pelanggan terlihat sebagai jasa yang bersifat rutin, akan tetapi kebutuhan khusus pelanggan tetap perlu diperhatikan. Beradaptasi terhadap kebutuhan khusus pelanggan merupakan situasi yang kritis (Zeithaml & Bitner, 2000). Menurut Hartline dan Ferrel (1996), kemampuan beradaptasi dapat dilihat dalam kontinum konformitas total pada kebijakan perusahaan sampai dengan personalisasi jasa secara paripurna. Hasil penelitian membuktikan bahwa personalisasi mampu menghasilkan pelanggan yang benar-benar puas/delight (Kotler, 2000; Burns, et. al., 2000; Schneider, 1999; Bhote, 1996). Selanjutnya, seorang karyawan bisa menunjukkan tingkatan variasi dari daya adaptasi, tergantung pada situasi jasa yang diinginkan oleh pelanggan. Bagaimanapun juga, secara umum pelanggan menyukai hadirnya konformitas terhadap jasa yang mereka inginkan, bukan konformitas terhadap spesifikasi yang ditentukan oleh perusahaan. Apabila karyawan mampu menghadirkan layanan yang adaptif, maka pelanggan akan menyukai situasi tersebut. Hasilnya, evaluasi terhadap service delivery menjadi semakin baik (Bitner et. al., 1994; Bitner et. al., 1990; Hartline & Ferrell, 1996; Zeithaml & Bitner, 2000).

Assurance. Zero defects di industri manufaktur pada dasarnya adalah sebuah usaha untuk memberikan jaminan kepada pelanggan bahwa mereka dijamin akan mendapat produk yang standar dari waktu ke waktu (Bitner et. al., 1994). Sebab, pelangan tidak mau mengambil resiko bahwa produk yang mereka beli tidak sesuai dengan apa yang mereka harapkan. Pelanggan membutuhkan kepastian. Maka, tidak mengherankan apabila banyak penelitian dan praktek bisnis yang ditujukan untuk meningkatkan persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa melalui pengembangan dimensi assurance (Cronin et. al., 2000; Parasuraman et. al., 1988). Akan tetapi, perspektif tersebut hanya memperhitungkan perasaan dari pelanggan saja, meniadakan perspektif perilaku dari service employees (Farrel et. al., 2001). Umumnya, pelanggan lebih suka menyimpan informasi selama proses layanan diberikan (Parasuraman et. al., 1985), jika hal tersebut akan memberikan rasa percaya diri (Parasuraman et. al., 1988). Karyawan yang tingkah lakunya memberikan rasa keterjaminan (misal: pelanggan dipastikan akan mendapatkan rice-cooker yang awet dan berdaya listrik rendah) akan meningkatkan perasaan aman (security) dari pelanggan dan meningkatkan persepsi pelanggan terhadap integritas dan kompetensi dari karyawan tersebut (Johnston, 1995). Jika pelanggan merasa dijamin dan tingkah laku karyawan terlihat reassuring, maka situasi tersebut akan meningkatkan favourable evaluations pelanggan terhadap kualitas jasa.

Civility. Riset konsumen memberikan bukti empiris bahwa perilaku yang sopan (civil behaviour) karyawan akan menghasilkan kualitas jasa yang semakin favourable dan peningkatan persepsi kepuasan pelanggan (Guiry, 1992; Johnston, 1995; Dabholkar et. al., 2000). Ketika perilaku karyawan: penuh perhatian, sopan, kooperatif, dan terlihat ingin sekali mendengarkan apa yang diucapkan pelanggan, maka situasi tersebut akan mengakibatkan peningkatan persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa. Sebaliknya, apabila karyawan terlihat tidak tertarik (disinterested), maka persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa akan menurun (Guiry, 1992).

Customer orientation. Untuk meningkatkan kinerja organisasi, orientasi pelanggan merupakan salah satu cara yang banyak dipraktekkan. Paradigma ini menyoroti kebutuhan organisasi untuk mendukung karyawan agar menghilangkan semua tindakan yang bersifat mengorbankan (sacrifice) kebutuhan dan keinginan pelanggan (Saxe & Weitz, 1982). Dalam bahasa awam, hal tersebut dideskripsikan dalam terminologi “pelanggan adalah raja”. Dilihat dari perspektif resiprositas, apabila karyawan memberi dukungan pada kesejahteraan pelanggan maka pelanggan merasa memiliki obiligasi/hutang untuk membalas tindakan tersebut (Yoon et. al., 2004). Tindakan balasan pelanggan diwujudkan pada persepsi yang semakin tinggi terhadap kualitas jasa yang diberikan perusahaan (Kelley & Hoffman, 1997).

Recovery. Keluhan merupakan sebuah pertanda adanya ketidakpuasan. Apabila hal tersebut tidak ditindaklanjuti, pelanggan akan pindah ke pemasok dan/atau merek produk atau jasa yang lain, berpartisipasi dalam word of mouth (WoM) negatif, atau melakukan keluhan ke organisasi/pihak ketiga (Lam & Dale, 1999; Davidow, 2000). Akan tetapi yang paling berbahaya adalah: pelanggan tidak melakukan tindakan apapun kepada organisasi. Secara diam-diam mereka menghukum organisasi dengan cara “pindah” ke organisasi yang lain, yaitu: organisasi yang mereka yakini akan memberikan kepuasan kepada mereka. Adanya perilaku “switching” secara diam-diam ini menyebabkan organisasi tidak memiliki kesempatan untuk mempertahankan pelanggannya. Organisasi tidak memiliki informasi apapun mengenai mengapa mereka tidak puas (Kotler, 2000).

Studi yang dilakulan T.A.R.P (1986) membuktikan hal tersebut. Hanya 4% dari pelanggan yang tidak puas yang memberi umpan balik/mengeluh kepada organisasi. Sisanya, 96% “vote with their feet”, dan 91%-nya tidak akan kembali lagi ke organisasi. Selanjutnya, pelanggan yang tidak puas – secara tipikal – akan menceritakan pengalaman tersebut kepada delapan sampai sepuluh orang.

Tidak mengherankan bila keluhan pelanggan semakin mendapat perhatian dari setiap organisasi. Keluhan pelanggan bisa menghasilkan informasi bagi organisasi, dan secara khusus dapat digunakan alat pemonitor bagi efektivitas program customer service (Bennett, 1997).

Biaya untuk mendapatkan pelanggan baru lima kali lebih mahal daripada mempertahankan satu pelanggan yang sudah ada. Jadi, lebih baik memuaskan kembali pelanggan yang mengalami masalah/mengeluh, daripada mendapatkan pelanggan baru (Lapidus & Schibrowsky, 1994; Bateson, 1995). Selain itu, penelitian membuktikan bahwa perlakuan yang tepat pada pelanggan yang mengeluh akan membuat mereka jauh lebih puas (bahkan sampai tahap delight) dan loyal dibanding dengan pelanggan yang tidak mengeluh (Verma, 2003).

Oleh karena itu, apabila ada pelanggan yang mengeluh, situasi ini memberi kesempatan kepada organisasi untuk melakukan pemulihan jasa (service recovery). Barlow dan Maul (2000) menyatakan bahwa keluhan adalah hadiah dari pelanggan, bukan ancaman. Pada saat ini, pemulihan jasa telah menjadi komponen utama dari keseluruhan pemberian jasa (overall service delivery). Pelanggan yang mengeluh bisa berubah menjadi pelanggan yang loyal apabila organisasi menangani keluhan tersebut dengan baik (Cannie & Caplin, 1994; Verma, 2003; Lovelock, 2001).

Berbagai studi tersebut, singkatnya, menguji pengaruh dari strategi service recovery, perilaku-perilaku ketika pelanggan puas, dan persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa ( Bitner et. al., 1990; Boshoff & Allen, 2000). Terlihat bahwa kemampuan karyawan dalam merespon keluhan pelanggan atau kegagalan layanan secara efektif dapat meningkatkan kualitas jasa (Lytle et. al., 1998, Bitner et. al., 1994). Isi dan bentuk dari respons karyawan pada sistem-layanan-kegagalan menyebabkan munculnya sebuah incident yang akan diingat oleh pelanggan, baik dalam bentuk incident yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan (Bitner et. al., 1994; Bitner et. al., 1990; Zeithaml & Bitner, 2000). Teorinya, ketika pelanggan mendapatkan pengalaman pengadopsian produk yang tidak menyenangkan, rasa percaya diri pelanggan justru meningkat (merasa “di atas angin”) sebaliknya perusahaan berada pada posisi “di bawah angin” (Lytle et. al., 1998). Akan tetapi, respons perusahaan mampu merestorasi rasa percaya diri pelanggan, atau mengurangi kegagalan (agar tidak terjadi lagi).

Spontanitas. Bitner et. al. (1990) menyatakan bahwa kejutan yang berikan kepada pelanggan akan meningkatkan customer retention dan persepsi terhadap kualitas jasa yang diberikan oleh perusahaan. Riset empiris membuktikan bahwa “perlakuan khusus” dari karyawan merupakan sumber dari kepuasan dan kualitas jasa (Zeithaml & Bitner, 2000); misal: pelanggan diperlukan secara personal.

Personalisasi bisa menjadi delighter, karena perlakuan secara emosional ini memberikan perasaan kepada pelanggan bahwa mereka bukanlah sekedar angka-angka yang tidak memiliki identitas. Pelanggan senang diperlakukan secara manusiawi, bukan sebagai obyek mati (inanimate object), yang diproses dalam sebuah sistem layanan. Ketika pelanggan dilayani secara personal dengan fokus perusahaan pada “living and pulsating individuals”, maka pelanggan akan menjadi delight. Artinya, kebutuhan sosial dan esteem pelanggan sebagai manusia terpenuhi (Schneider & Bowen, 1999). Bagi pelanggan, perlakuan perusahaan yang memenuhi “personal interest”, serta memberi perhatian secara individual terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka, menyebabkan pelanggan berada pada situasi “unforgettable experience” (Verma, 2003).

Ketika karyawan memperlakukan pelanggan jauh melebihi dari apa yang menjadi tanggung jawab mereka, misal: mengakomodasi permintaan pelanggan dengan mengusahakan customization, maka isyarat (gesture) seperti ini dapat diidentifikasi oleh pelanggan. Customization itu sendiri membuat pelanggan bahagia, sebab dia diperlakukan secara istimewa. Kebutuhan pribadinya dapat diakomodasi oleh perusahaan. Hal ini sesuai dengan pendapat Anderson, Fornell, dan Rust (dalam Oliver, et. al., 1997) yang menyatakan bahwa customization akan menjadi faktor sangat penting dalam sektor jasa. Sekali merengkuh dayung, dua tiga pulau terlampaui. Akibatnya, pelanggan menjadi gembira sehingga tercipta delight. Prinsipnya “little favours win big hearts”.

Oleh karena itu, pengalaman di service encounter seharusnya menjadi pengalaman yang tidak terlupakan. Perlakuan spontan (yang menyenangkan) karyawan kepada pelanggan bisa menjadi tools untuk menghasilkan favourable experience tersebut. Tindakan spontan karyawan dapat disamakan dengan kampanye agar pelanggan memilih perusahaan tersebut sebagai perusahaan yang bisa memenuhi kebutuhan mereka (Farrel et. al., 2001).

Teamwork. Bagi perusahaan jasa yang berkinerja tinggi, teamwork merupakan fokus untuk menghasilkan value yang tinggi bagi pelanggan (Zeithaml et. al., 1988). Menurut Berry et. al. (1990), “the physical demands of service work can be draining for service employees”. Selain itu, dukungan dari rekan kerja juga dapat memotivasi karyawan dan memungkinkan karyawan menghasilkan kinerja layanan yang tinggi (King & Garey, 1997; Yoon et. al., 2004). Kehadiran community spirit di tempat kerja merupakan sebuah penawar (antidote) yang powerful terhadap munculnya efek service burnout (Berry et. al., 1990). Baker dan Fesenmaier (1997) mengidentifikasi bahwa tingkatan teamwork yang tinggi akan menghasilkan ekspektasi yang tinggi dari pelanggan. Akan tetapi, walaupun teamwork memainkan peran yang penting bagi perusahaan, perusahaan harus tetap hati-hati untuk tidak melupakan pelanggan. Teamwork yang solid jangan sampai mengorbankan kebutuhan dan permintaan pelanggan. Sebab, bagaimanapun juga pelanggan adalah raison d’etre setiap kegiatan bisnis (Cespedes, 1995: 243; Seybold, et. al., 2001: 3).

Empati. Kemampuan berempati karyawan yang tinggi terhadap pelanggan menghasilkan persepsi kualitas jasa yang tinggi di mata pelanggan (Caruana et. al., 2000; Price et. al., 1995). Empati biasanya diperagakan oleh karyawan yang bersifat: approachable (Parasuraman et. al., 1985), caring (Johnston, 1995), understanding (Chandon dalam Farrell et. al., 2001), dan membuat usaha/tindakan untuk memahami kebutuhan pelanggan (Wels-Lips et. al., 1998). Scanlan dan McPhail (2000) mendefinisikan empati sebagai:

The mutual understanding between the service provider and the customer created by warm and friendly communication, attentiveness, and sincere interest in providing and satisying the custtomer’s spesific neeeds.

Reliability. Membahas studi mengenai kualitas jasa, ada satu variabel yang secara konsisten menjadi penentu utama dari persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa, yaitu: reliability (Parasuraman et. al., 1988; Zeithaml & Bitner, 2000). Karyawan harus memelihara konsistensi mereka dalam memberikan jasa kepada pelanggan, bersifat dependable, dan akurat pada waktu mengadakan dealing dengan pelanggan (Parasuraman et. al., 1985). Sebab, sifat intangibility dari produk jasa membuat pelanggan sulit untuk mengevaluasi jasa tersebut sebelum pelanggan mengalami pengalaman pengadopsian. Akibatnya, banyak ekspektasi dan keputusan awal yang dibuat oleh pelanggan didasari oleh janji-janji yang dibuat oleh perusahaan (Bitner, 1990; Scanlan dan McPhail, 2000) Dengan perkataan lain, apabila karyawan dapat memberikan layanan as reliably as possible dan doing things “right the first time” (Dabholkar dalam Farrell, 2001) maka pelanggan akan memiliki persepsi yang menyenangkan terhadap kualitas jasa. Scanlan dan McPhail, (2000) menyatakan bahwa reliability akan terbentu apabila karyawan mampu memberikan kualitas jasa yang dijanjikan secara: tepat waktu, kompeten, dan benar di first time. Dampaknya, pelanggan tersebut “membalas” komitmen yang diberikan oleh karyawan (karena memperhatikan kesejahteraan mereka) dengan persepsi yang menyenangkan terhadap kualitas jasa.

Responsiveness. Zeithaml & Bitner (2000) mendefinisikan responsiveness sebagai keinginan untuk menolong pelanggan dan menyediakan layanan secepat mungkin. Perilaku karyawan yang responsiveness, menurut hasil penelitian akan meningkatkan persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa (Cronin & Taylor, 1992; de Ruyter et. al., 1997). Apabila karyawan menolong pelanggan dan secara cepat memberikan layanan yang menyenangkan, maka persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa akan meningkat (Cronin et. al., 2000; Parasuraman et. al., 1988).

Tangibles. Variabel tangibles merupakan representasi dari aspek-aspek fisik dari service delivery, misal: estetika, kebersihan fasilitas, kerapihan karyawan dalam berpakaian, dll. (Parasuraman et. al., 1988; Parasuraman et. al., 1985; Johnston, 1995). Pada awalnya mungkin agak membingungkan untuk mengasosiasikan perilaku karyawan selama di service encounter dengan persepsi pelanggan terhadap variabel tangibles. Akan tetapi, karyawan tetap bertanggung jawab untuk memproduksi aspek-aspek fisik yang berkualitas tinggi pada pelanggan. Misal: karyawan dapat membuat komitmen untuk berpakaian secara pantas (sesuai norma bisnis); atau mempersembahkan fasilitas fisik yang bersih selama proses di service encounter. Tindakan tersebut akan mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa yang diberikan oleh perusahaan (Farrell et. al., 2001). Jadi, karyawan bisa memberikan kontribusi pada peningkatan persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa melalui variabel tangibles.

Kesimpulan

Dalam rangka memberikan persepsi kualitas jasa yang tinggi, peran karyawan (terutama karyawan front-liner) merupakan salah satu simpul yang harus dikelola dengan penuh kehati-hatian. Perilaku karyawan yang positif memungkinkan persepsi terhadap kualitas jasa di mata pelanggan akan meningkat. Perilaku karyawan yang dikonseptualisasikan mampu mempengaruhi kualitas jasa adalah: adaptability, assurance, civility, customer orientation, empathy, recovery, reliability, responsiveness, spontaneity, tangibles, dan teamwork.

Implikasinya, praktek pengelolaan sumber daya manusia dalam perusahaan juga harus disesuaikan. Proses rekrutmen, pelatihan, maupun pemberdayaan harus didedikasikan untuk menghasilkan sebelas perilaku diatas dan karyawan harus memahami variabel apa saja yang bisa menyebabkan pelanggan merasa tidak senang (unfavourable).

problem-based learning

November 22, 2008

IMPLEMENTASI PROBLEM-BASED LEARNING

DI PERGURUAN TINGGI

(Kasus di Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung)

Sri Raharso

Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung

Abstract

Demand which is excelsior to college competencies cause educator have to find study process capable to give values claimed by employer. Conventional study ( teacher-centered) felt no longer can answer the challenge. Study base on Problem-Based Learning is its answer. This research succeed to prove that Problem-Based Learning can improve the understanding of Office Management subject.

Keywords: competencies, teacher-centered, problem-based learning.

PENDAHULUAN

Saya mendengar dan saya melupakan

Saya melihat dan saya mengingat

Saya mengerjakan dan saya paham[1]

Pada saat ini, para pemberi kerja mulai melihat adanya penurunan kualitas lulusan perguruan tinggi. Studi yang dilakukan oleh Hongkong Education Commision melaporkan bahwa lulusan perguruan tinggi kurang memiliki kemampuan dalam bidang problem-solving dan kemampuan analitis (Siaw, 2000; Debbie, et. al., 2000). Padahal, salah satu obyektif dari pendidikan tinggi adalah: agar mahasiswa belajar menganalisis dan menyelesaikan masalah (Moust, 2001: 11). Selain itu, temuan studi yang dilakukan Mullen (dalam Siaw, 2000) menyatakan lulusan perguruan tinggi banyak yang tidak memiliki kemampuan personal dan interpersonal. Menurut para pemberi kerja, banyak lulusan yang tidak mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan (Debbie, et. al., 2000). Reich (dalam Siaw, 2000) mengklaim bahwa keunggulan kompetitif yang sejati dari organisasi bisnis masa depan adalah kemampuan dalam “to solve, identify, and broker new problems”. Dengan perkataan lain, para pemberi kerja mengkuatirkan keunggulan kompetitif organisasi bisnis mereka akan berkurang/stagnan karena tidak memiliki sumber daya manusia yang kompeten.

Dengan demikian, di abad knowledge-based economy ini, peran lulusan perguruan tinggi sangatlah vital. Lulusan perguruan tinggi merupakan calon pemimpin organisasi yang harus bisa mengidentifikasi dan mencari solusi dari masalah-masalah organisasi. Lulusan perguruan tinggi memainkan peran sebagai sumber daya manusia yang akan menjadi kunci dari “economic competitiveness” (Seng, 2000). Menurut Porter (1990), ekonomi suatu negara akan berkembang dengan baik apabila tenaga kerjanya kreatif. Artinya, para lulusan perguruan tinggi juga dituntut untuk memiliki sifat kreatif. Oleh karena itu tidak mengherankan bila Singapura mengambil inisiatif untuk merombak sistem pendidikannya. Goh Chok Tong mengambil inisiatif untuk menghadapi tantangan masa depan dengan semboyan “Thinking Schools, Learning Nation” (Sale, 2000; Seng, 2000).

Masalahnya, di abad ini dan abad-abad berikutnya, terobosan teknologi yang belum pernah terjadi sebelumnya serta perubahan yang konstan akan terus berlangsung di semua aspek kehidupan. Dengan demikian para pendidik menghadapi tantangan untuk mengembangkan anak didik agar mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang berlangsung dengan cepat (Seng, 2000). Karena lingkungan bersifat turbulen, maka pendidikan tinggi memerlukan inovasi (Debbie, et. al., 2000). Cara-cara lama yang tidak lagi mampu mengeksplorasi potensi anak didik harus ditinggalkan. Perlu digali cara-cara baru yang bisa menghasilkan lulusan yang mampu menghadapi tantangan dunia kerja yang bersifat dinamis.

Proses pendidikan yang ada pada saat ini dipandang tidak mampu menghasilkan lulusan yang memiliki kemampuan dalam “abstract thinking, system thinking, experimentation, and colllaboration” (Siaw, 2000). Pendidikan konvensional yang bersifat lecture-based (atau teacher-centered) tidak mampu mengakomodasi tuntutan industri pengguna lulusan perguruan tinggi (Eng, 2000; Siaw, 2000). Pendidikan konvensional terlalu text-book oriented ( Siaw, 2000).

Jadi, perguruan tinggi harus mampu mengembangkan lulusannya. Tidak hanya lulusan yangmemiliki skill yang dibutuhkan (necessary skills), tetapi juga lulusan yang mampu secara terus menerus belajar tanpa harus diarahkan oleh orang lain (Siaw, 2000). Lulusan perguruan tinggi harus menjadi “lifelong learners”. “We need continuous learning, not continuing education” kata Guy (2003). Mereka harus memiliki kemampuan berpikir kritis dan memecahkan masalah(Kwan & Ko, 2000; Siaw, 2000). Lulusan perguruan tinggi harus ditolong agar mereka dapat “hit the ground running” ketika memasuki dunia kerja (Debbie, 2000).

Problem-base learning (PBL) merupakan salah satu jawaban terhadap tantangan tersebut. Sebab, PBL bersifat “perfectly in keeping with contemporary constructivist views of education”. PBL merupakan metode instruksional yang menggunakan kasus-kasus nyata sebagai wahana bagi anak didik dalam mendapatkan kemampuan kritis dan problem-solving. Dalam PBL, pengetahuan baru diperoleh dalam konteks “some meaningful problems or situations”. Anak didik bersikap aktif dalam memecahkan kasus dan membangun “their own understanding” dibawah bimbingan dari tutor. Bukan tutor yang membangun pengertian tersebut untuk anak didiknya (Lai & Tang, 2000).

PERUMUSAN MASALAH

Sebagai sebuah inovasi dalam proses pendidikan, PBL diyakini mampu menghasilkan lulusan yang diinginkan oleh masyarakat pemberi kerja. Akan tetapi, PBL juga menuntut persyaratan tertentu agar prosesnya berjalan dengan lancar. Salah satunya adalah, adanya partisipasi aktif dari seluruh anak didik (Moust, 2001).

Dalam rangka mengimplementasikan PBL di Jurusan Administrasi Niaga Politeknik Negeri Bandung, diperlukan adanya studi pendahuluan untuk mengetahui apakah PBL bisa diterapkan di jurusan tersebut. Informasi yang diperoleh dari penelitian ini bisa menjadi input penting bagi jurusan agar PBL dapat diadopsi dan diadaptasi secara sempurna. Selain itu, juga perlu dideteksi benarkah PBL memberi manfaat yang lebih besar daripada sistem pembelajaran konvensional.

Sebab, mahasiswa yang diterima di jurusan tersebut berasal dari lulusan SLTA yang proses belajarnya bersifat teacher-centered (konvensional). Artinya, gurulah yang mendominasi proses belajar mengajar. Anak didik tidak aktif atau dikondisikan agar tidak aktif. Hal ini kontras dengan PBL yang bersifat student-centered. Akibatnya, motivasi mahasiswa untuk belajar lebih tinggi daripada motivasi mahasiswa yang belajar dengan menggunakan sistem konvensional (Sugiharto, 2000). Salah satu indikator atau outcome dari motivasi tinggi adalah nilai ujian yang tinggi pula.

PROBLEM-BASED LEARNING

Problem-Based Learning (PBL) diperkenalkan pertama kali di Fakultas Kedokteran Universitas MacMaster di Hamilton, Canada. Setelah itu, PBL mulai diadopsi di berbagai disiplin ilmu (Moust, 2001; Peterson, 1997; Camp, 1996).

Menurut Howard Barrows (dalam Moust, 2001), PBL secara simultan mampu mendukung tiga tujuan penting dari pendidikan tinggi, yaitu: 1) akuisisi pengetahuan, yang bersifat “retained and usable”; 2) self-directed learning; dan 3) belajar untuk menganalisis serta menyelesaikan masalah.

Potensi keunggulan tersebut dapat dicapai bila anak didik/siswa mengadopsi perilaku pembelajaran yang aktif. Hal ini dapat dicapai dengan mendemonstrasikan rasa ingin tahu terhadap suatu masalah yang dihadapi, selalu mengasah pengetahuan yang dibutuhkan, dan mendapatkan pengetahuan serta ketrampilan baru melalui analisis yang mendalam terhadap suatu masalah. Dengan demikian, pembelajaran merupakan kegiatan akuisisi, retensi, dan recall terhadap pengetahuan dalam konteks spesifik serta berhubungan erat dengan masalah tertentu. Tidak sekedar mendapatkan secara mudah dari membaca buku (Moust, 2001).

PBL mengasumsikan bahwa siswa mampu belajar tanpa harus dibantu, tanpa harus disuapi oleh guru/dosen. Dengan perkataan lain, PBL memberi penekanan kepada siswa untuk melakukan “self-directed learning” (Deretchin, 1998). Hal ini tidak mudah, sebab kondisi tersebut menuntut disiplin yang tinggi dari siswa (Debbie, 2000).

Tentu saja, guru/dosen juga memiliki tanggung jawab tertentu. Mereka harus dapat menyampaikan subyek pembelajaran yang dapat diakses oleh siswa secara efektif. Mereka harus membuat modul pembelajaran yang mudah dipahami dan mendemontrasikan relasi yang kuat dengan bidang studi lain. Artinya, problem yang dibuat (dalam bentuk modul) tidak boleh terlalu sempit konteksnya. Selain itu, karena kegiatan perkuliahan dibatasi seminimal mungkin maka guru/dosen berfungsi sebagai tutor. Sebagai tutor, mereka harus memastikan bahwa tugas/problem yang mereka berikan dirancang pada level yang memadai.

Jadi, siswa yang bekerja dengan PBL harus berinteraksi dengan tutor dan dengan rekan satu kelompoknya. Diskusi merupakan kegiatan inti dari PBL (Moust, 2001; Mok, 2000; Camp, 1996). Siswa belajar dari dan dengan siswa lain. Juga dari dan dengan tutor. Pembelajaran tidak lagi bersifat uni-direksional (guru/dosen ke siswa), tetapi bersifat multi-direksional (Peterson, 1997). Terjadi interaksi yang intensif dengan orang lain. Selalu terjadi pertemuan, interaksi, riset, klarifikasi, memutuskan dan melakukan brainstorming dalam proses PBL ( Mok, 2000).

Oleh karena itu, siswa yang ingin berhasil dalam proses pembelajaran berbasis PBL harus memiliki tiga kemampuan,yaitu: 1) kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pendekatan secara metodis terhadap tugas dan masalah; 2) kemampuan yang dibutuhkan melakukan tutorial secara benar; 3) kemampuan yang dibutuhkan untuk “carry out” aktivitas individu (Moust, 2001).

Sebagai alternatif dari pengajaran yang bersifat konvensional, PBL memiliki keunggulan sebagai berikut (Greening, 1998; Lai & Tang, 2000): meningkatkan retensi informasi, mengembangkan knowledge base yang terintegrasi (daripada discipline-bound), mendorong terbentuknya pembelajaran seumur hidup, meningkatkan motivasi, serta meningkatkan relasi diantara para siswa didik

METODE PENELITIAN

Penelitian ini akan dilaksanakan di dua kelas, kelas A dan kelas B. Mata kuliah yang diajarkan adalah Manajemen Perkantoran. Mahasiswa kelas A berjumlah 30 mahasiswa. Jumlah tersebut lalu didistribusikan menjadi 5 kelompok. Jadi setiap kelompok terdiri dari 6 orang. Untuk mahasiswa kelas B hal tersebut tidak berlaku.

Setelah mereka selesai mempelajari topik “Dasar-dasar Manajemen Perkantoran” (selama 2 minggu) yang disampaikan secara konvensional (lecture-centered), mahasiswa kelas A dan B mendapatkan tes yang pertama (T1). Tes tersebut berbentuk esai. Setelah itu, proses diskusi-PBL akan dijelaskan kepada mahasiswa kelas A. Mahasiswa kelas A wajib mendiskusikan kasus/problem dengan menggunakan tujuh langkah diskusi PBL dari Moust (2001: 30), yaitu:

1.

Clarify unclear terms and concepts.

2.

Define the problem.

3.

Analyse the problem.

4.

Order your ideas and systematically analyse them in depth.

5.

Formulate learning objectives.

6.

Seek additional information outside the group from other resources.

7.

Synthesise and test the new information.

Setiap kelompok akan mendiskusikan dua kasus yang dikembangkan oleh peneliti. Setiap kelompok wajib mendiskusikan setiap kasus sebanyak tiga kali. Setiap minggu terdiri dari dua diskusi, masing-masing selama dua jam pelajaran @ 50 menit. Setelah melaksanakan tiga kali diskusi, setiap kelompok wajib mempresentasikan hasil kerja kelompoknya di depan kelas masing-masing. Presentasi berlangsung selama 25 menit/kelompok. Secara total, mahasiswa kelas A mengimplementasikan kegiatan PBL selama 4 minggu.

Untuk mahasiswa kelas B, kegiatan perkuliahan tetap berjalan seperti biasa, bersifat teacher-centered.

Setelah berjalan empat minggu, mahasiswa kelas A dan B mengikuti ujian esai dengan menggunakan soal yang sama. Hasil ujian diberi kode T2.

Untuk menganalisis apakah T1 dan T2 dari kelas A dan B memiliki perbedaan yang signifikan, digunakan uji-t ( t-test).

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Nilai rata-rata ujian dari 29 mahasiswa (kelas A dan kelas B; pada saat ujian T1 dan T2, tidak seluruh mahasiswa bisa mengikuti ujian) mengindikasikan bahwa mahasiswa kelas A memiliki nilai rata-rata lebih baik daripada nilai rata-rata mahasiswa kelas B (Tabel 1).

Sumber: hasil olah data

Akan tetapi, untuk mendeteksi apakah perbedaan nilai rata-rata tersebut signifikan, diperlukan analisis yang lebih mendalam. Untuk itu dipergunakan uji-t.

Sumber: hasil olah data

Berdasarkan uji-t, terlihat bahwa perbedaan nilai rata-rata tersebut ternyata tidak signifikan (>0,05). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pada mahasiswa kelas A dan kelas B memiliki bekal yang sama setelah mengikuti dua minggu kuliah secara konvensional.

Selanjutnya, untuk mengetahui adalah proses pembelajaran PBL memberikan hasil yang lebih baik daripada pembelajaran konvensional, hasil ujian (T2) antara kelas A dengan B diperbandingkan (lihat Tabel 3).

Terlihat nilai rata-rata mahasiswa kelas A (67,55) lebih tinggi daripada nilai rata-rata mahasiswa kelas B (64,07).

Sumber: hasil olah data

Seperti halnya perlakuan untuk T1, T2 juga diuji dengan uji-t untuk mendeteksi apakah perbedaan nilai rata-rata tersebut signifikan atau tidak.

Sumber: hasil olah data

Karena hasi uji-t menyatakan bahwa nilai rata-rata mahasiswa kelas A secara signifikan berbeda dengan nilai rata-rata mahasiswa kelas B, maka dapat diartikan bahwa proses pembelajaran dengan menggunakan sistem PBL memberikan hasil yang lebih optimal daripada sistem konvensional.

Seperti yang dikatakan oleh McClelland (dalam Winardi, 2001), ciri orang berprestasi tinggi adalah mereka yang menyukai situasi dimana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka sendiri, bukan karena faktor lain. Dengan PBL, mahasiswa bisa melakukan hal tersebut. PBL memberikan ruang yang sangat luas bagi mahasiswa agar dapat menggali seluruh potensinya tanpa harus didikte oleh dosen.

Peran dosen sebagai tutor menyebabkan dosen tidak lagi menyuapi mahasiswa dengan sekian banyak informasi. Mahasiswa mulai belajar untuk bertanggung jawab. Situasi ini ternyata direspon secara positif oleh mahasiswa, mereka merasa tertantang. Selain itu, kegiatan perkuliahan tidak lagi membosankan. Proses pembelajaran terjadi melalui media diskusi dengan teman sekelas.

Akan tetapi, untuk mendapatkan bukti yang lebih akurat penelitian tentang PBL perlu dilakukan dalam waktu yang lebih lama, misal: satu semester. Sebab, dengan implementasi yang cukup lama bisa dideteksi apakah outcome yang diperoleh benar-benar berasal dari proses pembelajaran PBL. Selain itu juga perlu dideteksi persepsi mahasiswa terhadap proses pembelajaran PBL. Benarkah mahasiswa benar-benar merasa nyaman dengan proses tersebut. Sebab, bisa jadi mahasiswa di perguruan tinggi lain memiliki karakteristik yang berbeda dengan mahasiwa di Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung. Hal ini berguna agar PBL tidak diadopsi secara mentah-mentah, perlu juga dilakukan penyesuaian agar sesuai dengan kondisi mahasiswa di Indonesia. Kultur pembelajaran yang didapat dari SD s.d SLTA tentu saja tidak bisa dirubah secara cepat. Terlebih lagi keterbatasan sumber-sumber pembelajaran juga bisa menghambat proses PBL, misal: perpustakaan yang tidak lengkap dan akses internet yang sangat lambat. Masalah finansial juga bisa menjadi penghambat, sebab: untuk mendapatkan sumber-sumber pembelajaran tidak semuanya bisa diperoleh secara gratis. Jadi, dengan mempertimbangkan hambatan-hambatan tersebut penelitian yang lebih mendalam diharapkan mampu menghasilkan proses pembelajaran berbasis PBL secara optimal.

KESIMPULAN

Walaupun tidak dilakukan secara intensif, uji coba proses pembelajaran berbasis PBL ternyata menghasilkan outcome berupa nilai rata-rata ujian yang secara signifikan jauh lebih baik daripada nilai rata-rata mahasiswa yang belajar dengan menggunakan metoda konvensional.

Oleh karena itu, penelitian ini bisa menjadi pemicu untuk melakukan penelitian yang lebih luas cakupannya. Hal tersebut berguna untuk mengetahui keuntungan yang didapat dari proses pembelajaran berbasis PBL. Benarkah PBL memiliki keunggulan dibandingkan dengan pembelajaran yang bersifat teacher-centered.


[1] Peribahasa China kuno (Breton, 1999)

komplain pelanggan

November 22, 2008

MEMBANGUN CUSTOMER-FOCUSED MELALUI

KELUHAN PELANGGAN

Sri Raharso 

K

epuasan adalah norma wajib yang ditawarkan oleh organisasi. Akan tetapi selalu saja ada pelanggan yang mengalami pengalaman pengkonsumsian yang tidak menyenangkan. Pandangan tradisional berpendapat: keluhan adalah ekspresi kegagalan layanan. Padahal drama pengkonsumsian belum berakhir. Respon yang tepat terhadap keluhan pelanggan justru bisa mengakibatkan pelanggan menjadi semakin puas dan loyal. Keluhan adalah hadiah dari pelanggan.

Pendahuluan

Mengurangi keluhan secara tradisional disamakan dengan meningkatkan layanan. Sebab, diasumsikan kalau tidak ada pelanggan yang mengeluh berarti layanan yang diberikan minimal sudah sesuai dengan keinginan mereka. Faktanya, justru cara paling baik untuk membangun kultur customer-focused adalah melalui peningkatan keluhan (Plymire, 1991).

Keluhan merupakan sebuah pertanda adanya ketidakpuasan. Apabila hal tersebut tidak ditindaklanjuti, pelanggan akan pindah ke pemasok dan/atau merek produk atau jasa yang lain, berpartisipasi dalam word of mouth (WoM) negatif, atau melakukan keluhan ke organisasi/pihak ketiga (Lam & Dale, 1999; Davidow, 2000). Akan tetapi yang paling berbahaya adalah, pelanggan tidak melakukan tindakan apapun kepada organisasi. Secara diam-diam mereka menghukum organisasi dengan cara “pindah” ke organisasi yang lain, organisasi yang mereka pandang akan memberikan kepuasan kepada mereka. Adanya perilaku “switching” secara diam-diam ini menyebabkan organisasi tidak memiliki kesempatan untuk mempertahankan pelanggannya. Organisasi tidak memiliki informasi apapun mengenai mengapa mereka tidak puas (Kotler, 2000).

Studi yang dilakulan T.A.R.P (1986) membuktikan hal tersebut. Hanya 4% dari pelanggan yang tidak puas yang memberi umpan balik/mengeluh kepada organisasi. Sisanya, 96% “vote with their feet”, dan 91%-nya tidak akan kembali lagi ke organisasi. Selanjutnya, pelanggan yang tidak puas secara tipikal akan menceritakan pengalaman tersebut kepada delapan sampai sepuluh orang.

Tidak mengherankan bila keluhan pelanggan semakin mendapat perhatian dari setiap organisasi. Keluhan pelanggan bisa menghasilkan informasi bagi organisasi, dan secara khusus dapat digunakan alat pemonitor bagi efektivitas program customer service (Bennett, 1997). Sebab, biaya untuk mendapatkan pelanggan baru lima kali lebih mahal daripada mempertahankan satu pelanggan yang sudah ada. Jadi, lebih baik memuaskan kembali pelanggan yang mengalami masalah/mengeluh, daripada mendapatkan pelanggan baru (Lapidus & Schibrowsky, 1994; Bateson, 1995). Selain itu, hasil penelitian membuktikan bahwa perlakuan yang tepat pada pelanggan yang mengeluh akan membuat mereka jauh lebih puas (bahkan sampai tahap delight) dan loyal dibanding dengan pelanggan yang tidak mengeluh (Verma, 2003).

Oleh karena itu apabila ada pelanggan yang mengeluh, situasi ini memberi kesempatan kepada organisasi untuk melakukan pemulihan jasa (service recovery). Barlow dan Maul (2000) menyatakan bahwa keluhan adalah hadiah dari pelanggan, bukan ancaman. Pada saat ini, pemulihan jasa telah menjadi komponen utama dari keseluruhan pemberian jasa (overall service delivery). Pelanggan yang mengeluh bisa berubah menjadi pelanggan yang loyal apabila organisasi dapat menangani keluhan tersebut dengan baik (Cannie & Caplin, 1994; Verma, 2003; Lovelock, 2001).

Mengapa Pelanggan Tidak Mau Mengeluh?

Dilihat dari persentasenya, jumlah 4% (pelanggan yang mengeluh) dari keseluruhan populasi pelanggan yang tidak puas merupakan angka yang sangat kecil. Salah satu penyebab pelanggan tidak mau mengeluh adalah: sulitnya untuk melakukan keluhan. Sebab, untuk melakukan keluhan pelanggan harus mengungkapkan emosinya. Masalahnya, manusia cenderung sulit untuk berbagi perasaan pada orang lain, kecuali jika pelanggan sudah memiliki hubungan yang cukup kuat dengan staf organisasi. Yang mengejutkan, bahkan di negara barat sekalipun, kultur yang ada tidak memberi nilai yang tinggi pada revealing feelings” (Plymire, 1991). Untuk dapat mengekspresikan keluhannya, pelanggan membutuhkan “comfortable ways” (Lovelock, 2001), tidak bisa terjadi begitu saja.

Alasan kedua, karyawan/staf organisasi tidak mendorong munculnya feedback dari pelanggan. Hal ini terjadi karena banyak karyawan yang memiliki masalah dengan “hearing a complain as feedback” (Plymire, 1991; Bateson, 1995). Meskipun mereka mau mendengarkan feedback, akan tetapi karyawan mempersepsikan hal tersebut sebagai sebuah serangan pada self-esteem mereka. Karyawan tidak mampu membedakan keluhan pelanggan sebagai isu yang berhubungan dengan pekerjaan dan bukan isu siapa mereka sebenarnya. Mendorong munculnya feedback dari pelanggan terlihat sebagai masochistic (Plymire, 1991). Dengan demikian, kapabilitas untuk mendengarkan dan belajar dari keluhan merupakan keterampilan yang harus dikembangkan oleh setiap karyawan, terutama karyawan front-liner (Bateson, 1995; Hoffman & Bateson, 1997).

Cara Meningkatkan Keluhan

Cara tercepat untuk mengembangkan kultur customer-focused adalah dengan menghasilkan keluhan. Untuk itu organisasi dapat memulainya dengan mengkomunikasikan kepada karyawan kebutuhan untuk membentuk hubungan (relationships) dengan pelanggan, memandang pelanggan sebagai mitra (partners). Seorang mitra menyiratkan feedback (Plymire, 1991; Prahalad & Ramaswamy, 2000).

Jadi, menjadi tugas karyawan untuk memfasilitasi agar setiap pelanggan mau mengekspresikan keluhan mereka. Karyawan sebagai ujung tombak perusahaan, yang secara langsung berhubungan dengan pelanggan, merupakan titik kritis untuk meningkatkan jumlah keluhan. Untuk itu ada lima proses (Plymire, 1991) yang dapat menolong karyawan untuk mendorong timbulnya keluhan.

1. Organisasi menolong karyawan agar memandang keluhan sebagai sebuah kesempatan. Keluhan hanyalah sebuah cara lain untuk melakukan sesuatu – bukan masalah baik atau buruk, benar atau salah.

2. Memperkuat kultur organisasi agar mempersepsikan keluhan sebagai kesempatan. Sebagai contoh: setiap karyawan ditantang untuk melihat berapa jumlah keluhan yang dapat mereka kumpulkan dalam waktu satu minggu; para penyelia menilai prestasi bawahannya dengan menggunakan jumlah keluhan sebagai salah satu variabelnya.

3. Pelanggan akan berbicara ketika mereka merasakan adanya kemauan untuk mendengarkan – ketika pelanggan terdorong untuk merespon. Daripada membuat sapaan (kepada pelanggan) yang bersifat retoris, lebih baik membuat sapaan yang mendorong pelanggan untuk menjawabnya.

Sapaan Retoris

Sapaan yang Mendorong Pelanggan untuk Menyatakan OPINI

How was your stay?

What one thing could we have done to improve your stay?

How is your dinner?

What one thing could we do to improve your meal?

Is everything okay here?

What one thing could we do that would improve our service to you?

sumber: Plymire, 1991

4. Organisasi dapat mendorong karyawan untuk menuliskan isu-isu tentang pelanggan. Kalau isu tersebut tidak bisa direspon dengan segera, berilah jaminan untuk meresponnya dalam waktu 48 jam. Kalaupun isu tersebut benar-benar tidak dapat dicari jalan keluarnya, organisasi tetang berhutang pada respon pelanggan tersebut.

5. Kalau tidak ada hal lain yang terjadi sebagai hasil dari proses ini, maka pelanggan paling tidak sudah mengalami berhubungan dengan organisasi yang memiliki kultur customer-focused.

Cara Menangani Keluhan Pelanggan

Keluhan pelanggan dalam terminologi customer-focused dapat diartikan sebagai “tidak lebih dari suatu kesalahan belaka”. Keluhan tidak berhubungan dengan baik atau buruk, benar atau salah. Keluhan hanyalah “other ways of doing things” (Plymire, 1991).

Jadi, dengan meningkatnya jumlah keluhan berarti meningkatkan kesempatan pada organisasi untuk melayani pelanggan dengan cara yang berbeda, termasuk didalamnya dalah meningkatkan kesempatan penjualan. Keluhan adalah hadiah dari pelanggan, bukan ancaman (Barlow dan Maul, 2000; Lovelock, 2001). Dengan demikian, minimal ada dua keuntungan yang diperoleh dari meningkatnya keluhan.

1. Setiap keluhan adalah cara untuk melayani seorang pelanggan secara berbeda, dan berpotensi meningkatkan kesempatan penjualan. Feedback yang diperoleh dari pelanggan merupakan perluasan dari layanan, bahkan bisa menjadi cara untuk menciptakan layanan baru.

2. Penekanan keluhan sebagai feedback menjelaskan kepada karyawan bahwa inilah merupakan sebuah kultur customer-focused. Kalau organisasi menyatakan bahwa “Kami memandang pelanggan sebagai partsner; kami ingin membangun hubungan dengan mereka”, akan tetapi mengatakan kepada setiap karyawan bahwa mereka harus memberi layanan yang baik pada pelanggan dan mengurangi keluhan,maka dua hal tersebut sebenarnya bersifat paradoks. Sebab, organisasi secara tidak langsung menyatakan bahwa feedback pelanggan adalah hal yang merugikan bagi karir karyawan.

Karena pelanggan sudah mengeluarkan opininya, maka organisasi juga wajib merespon keluhan pelanggan tersebut. Sebab, relasi tersebut bersifat dua arah. secara umum ada enam buah resolusi keluhan yang yang bisa ditawarkan organisasi. Respon organisasi tersebut diharapkan bisa mempengaruhi kepuasan menyeluruh dari pelanggan yang mengeluh dan juga mempengaruhi aktivitas word-of-mouth serta keinginan untuk membeli ulang. Respon organisasi tersebut adalah sebagai berikut.

Meminta Maaf. Pelanggan mengharapkan permintaan maaf dan hal ini seharusnya selalu dilakukan apabila pelanggan mengeluh (Jenks, 1993). Permintaan maat dapat dipertimbangkan sebagai kompensasi psikologis terhadap pelanggan. Menurut Goodman, Malech, dan Boyd (1987), permintaan maaf bukanlah suatu ungkapan bahwa organisasi telah bersalah, tetapi lebih sebagai sebuah indikasi bahwa organisasi memperhatikan keluhan pelanggan secara serius dan akan menangani keluhan tersebut sebaik-baiknya.

Ketidakpuasan dapat disebabkan oleh sesuatu yang bersifat psikologis sebagaimana ketidakpuasan juga dapat disebabkan oleh sesuatu yang bersifat fisik. Dengan demikian pelanggan bisa merasa rugi/menderita karena sebab yang bersifat psikologis, seperti halnya kerugian yang sifatnya finansial (Andreasen, 1988). Barlow dan Maul (2000) mengatakan bahwa kerugian psikologis tersebut akan lebih terekam dalam ingatan pelanggan dari pada kerugian finansial.

Oleh karena itu permintaan maaf seharusnya lebih dipikirkan sebagai kompensasi psikologis yang dapat membantu pelanggan memperbaiki keseimbangan. Keseimbangan antara perasaan merasa menderita dengan kompensasi yang sepadan.

Menyikapi secara Kredibel. Kredibilitas merujuk kepada keinginan organisasi untuk menyikapi bahwa pelanggan telah mendapat masalah. Organisasi dievaluasi tidak hanya oleh tanggapan organisasi terhadap keluhan tetapi juga penjelasan/perhitungan mengenai masalah yang telah dihadapi pelanggan dan juga apa yang akan dilakukan organisasi untuk mencegah agar kejadian yang sama tidak terjadi di masa depan (Morris, 1988). Menurut Lewis (dalam Davidow, 2000) tindakan yang diambil untuk memperbaiki masalah berkorelasi tinggi dengan keinginan untuk membeli ulang. Kredibilitas mempunyai dampak positif terhadap kepuasan pada penangan keluhan (Davidow. 2000). Sementara Conlon dan Muray (1996) melaporkan bahwa kredibilitas memiliki dampak positif terhadap kepuasan penangan keluhan dan keinginan membeli ulang. Lewis (dalam Davidow, 2000) memperlihatkan bahwa kredibilitas dapat menurunkan aktivitas word-of-mouth.

Merespon secara Cepat. Pelanggan yang mengeluh mengevaluasi respon organisasi berdasarkan kecepatan organisasi dalam merespon keluhan mereka. Conlon dan Murray (dalam Davidow, 2000) melaporkan bahwa kecepatan respon memiliki hubungan positif dengan keinginan untuk membeli ulang. Sedangkan studi yang dilakukan oleh Technical Assistance Research Program (TARP, 1986) menemukan bahwa kecepatan respon berpengaruh pada kepuasan pelanggan. J.L. Martin juga memperlihatkan bahwa kecepatan respon juga berpengaruh pada turunnya jumlah word-of-mouth yang negatif (dalam Davidow, 2000).

Melakukan Perbaikan. Salah satu respon yang diharapkan pelanggan ketika mereka memiliki masalah adalah perbaikan/penggantian yang adil. Hal ini berhubungan dengan “actual outcome” yang diterima oleh pelanggan dari organisasi. Dengan demikian pelanggan yang mengeluh akan mengevaluasi tanggapan organisasi berdasarkan perbandingan antara “actual outcome” yang diterima dengan masalah yang muncul/dihadapi. Dengan demikian, tanggapan pelanggan yang mengeluh merupakan suatu analisis “biaya/manfaat” (Day, 1984).

Ketika menentukan tipe dari kompensasi, perlu diingat bahwa tidak semua biaya adalah “physical costs”, ada biaya-biaya yang lain, misalnya: biaya ekonomi dan biaya sosial.

Gilly dan Gelb (1982) melaporkan adanya hubungan yang positif antara perbaikan dengan kepuasan-penanganan-keluhan. Sementara Conlon dan Muray (1996) memperlihatkan bahwa perbaikan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan dankeinginan untuk membeli ulangs. Blodgett, Wakefield, dan Barness (1985) menemukan bahwa level perbaikan yang lebih tinggi dapat mengurangi aktivitas negatif word-of-mouth.

Memberi Fasilitas. Dimensi ini merujuk kepada kebijakan, prosedur, dan “tools” yang digunakan organisasi untuk mendukung keluhan pelanggan. Pemfasilitasan akan membuat keluhan pelanggan didengar oleh organisasi, tetapi tidak menjamin munculnya sebuah tanggapan yang menyenangkan (favorable) bagi pelanggan yang mengeluh.

Organisasi mempunyai kesempatan yang lebih baik agar pelanggan tetap setia dengan cara memberi semangat kepada mereka untuk mengekspresikan keluhan mereka sehingga organisasi memiliki kesempatan untuk melakukan recovery. Hal ini lebih baik dari pada mengasumsikan bahwa pelanggan tidak mengeluh dan sudah puas (Spreng, Harrell, & Mackoy, 1995). Telepon “toll-free”, garansi, prosedur keluhan yang tidak menjengkelkan adalah contoh beberapa cara yang dapat membuat pelanggan berani untuk mengekspresikan keluhannya (Lovelock, 2001). Semakin positif persepsi pelanggan pada ketanggapan (responsiveness) organisasi terhadap keluhan, makin besar kemungkinan seorang pelanggan berani mengekspresikan keluhannya.

Pemfasilitasan memiliki hubungan positif dengan kepuasan terhadap penanganan keluhan (Goodwin & Ross, 1992) dan dengan keinginan untuk melakukan pembelian ulang (Fornel & Wernerfelt, 1988). Selain itu pemfasilitasan juga mengurangi aktivitas word-of-mouth negatif.

Memberi Perhatian. Perhatian merujuk pada interaksi antara wakil organisasi dengan pelanggan yang mengeluh. Perhatian merupakan sebuah dimensi yang komples karena tergantung pada kepercayaan pada orang, bukan kepercayaan pada prosedur. Komunikasi antara pelanggan dengan organisasi merupakan sebuah konstruksi kunci pda kebanyakan situasi manajemen keluhan. Dan interaksi antara wakil organisasi dengan pelanggan yang mengeluh dapat meningkatkan/mengurangi kepuasan pelanggan (Davidow, 2000).

Contoh isi dari dimensi ini adalah: perhatian dan penghormatan terhadap pelanggan yang mengeluh,), empati pada situasi yang dihadapi pelanggan yang mengeluh, keinginan untuk mendengarkan, dan usaha-usaha ekstra yang dilakukan wakil organisasi (Davidow, 2000). Usaha ekstra tersebut merupakan pernyataan kuat pada pelanggan bahwa wakil organisasi ingin menolong pelanggan (Davidow, 2000). Interaksi antara pekerja jasa dengan pelanggan dapat membangun/menghancurkan pengalaman-pengalaman jasa (service experience) yang dialami pelanggan (Testa, et.al., 1998).

Dengan demikian perhatian harus difokuskan pada interaksi antara wakil organisasi dengan pelanggan yang mengeluh. Wakil organisasi adalah seharusnya adalah orang yang kompeten dan mendapat pelatihan yang memadai untuk menangani keluhan pelanggan (Barlow & Maul, 2000).

Goodwin dan Ross (1989) melaporkan bahwa perhatian memiliki efek positif terhadap kepuasan penanganan keluhan dan keinginan untuk membeli ulang. Selain itu perhatian juga dapat menurunkan aktivitas word-of-mouth serta menaikkan keinginan untuk membeli ulang (Davidow, 2000).

Konsekuensi Penanganan Keluhan Pelanggan

Kepuasan adalah perasaan senang secara menyeluruh dari pelanggan terhadap organisasi yang telah merespon/menangani keluhan pelanggan dengan baik. TARP (1986) melaporkan bahwa kepuasan terhadap penanganan keluhan berkorelasi positif dengan aktivitas word-of-mouth dan keinginan untuk membeli ulang. Conlon dan Murray (1996) juga melaporkan hal yang sama. Sementara hubungan antara kepuasan dengan aktivitas word-of-mouth lebih kompleks sifatnya. Word-of-mouth likelihood didefinisikan sebagai kemungkinan pelanggan yang mengeluh akan menceritakan pengalaman jasanya terhadap orang lain dan word-of-mouth valence didefinisikan sebagai isi dari apa yang akan pelanggan ceriterakan kepada orang lain tersebut. Sebab, cerita pelanggan bisa bersifat positif atau negatif. Kepuasan berhubungan secara negatif dengan word-of-mouth likehood, dan berhubungan secara positif dengan word-of-mouth valence (Davidow, 2000).

Aktivitas word-of-mouth merupakan variabel penting dalam pemasaran. Sebab, word-of-mouth merupakan variabel pendahulu (antecedent) dari pembelian ulang (repurchase). Pelanggan yang puas dengan suatu produk akan melakukan aktivitas word-of-mouth kepada orang lain, dan dia akan bertindak secara konsisten (di masa depan) sesuai dengan apa yang telah dia katakan kepada orang lain tersebut (Davidow, 2000). Inilah yang dinamakan dengan word-of-mouth valence.

Hasil penelitian menyatakan bahwa pelanggan yang mengeluh berbicara lebih banyak kepada orang lain – mengenai pengalaman mereka yang tidak “menyenangkan” dalam mengadopsi suatu produk – dari pada apabila pelanggan yang mendapatkan pengalaman menyenangkan. Artinya, apabila pelanggan yang mengeluh mendapatkan respon yang menyenangkan dari organisasi, maka: kemungkinan untuk menceritakan pengalaman yang tidak menyenangkan tersebut (word-of-mouth likelihood) akan semakin kecil. Lewis (dalam Davidow 2000) memperlihatkan bahwa bagaimana keluhan ditangani merupakan faktor kunci dalam aktivitas word-of-mouth likelihood.

Penutup

Pandangan tradisional yang menyatakan bahwa keluhan pelanggan adalah sesuatu yang harus dihindari ternyata tidak berlaku laku pada masa sekarang ini. Terlebih lagi dalam industri jasa, sifat-sifat jasa menyebabkan value yang diberikan kepada pelanggan tidak mudah untuk distandardisasi. Oleh karena itu, keluhan pelanggan tidak lebih hanya sebagai cara lain untuk melakukan pemberian value tersebut. Keluhan pelanggan bisa menghasilkan informasi bagi organisasi, dan bisa digunakan alat pemonitor bagi efektivitas program customer service.

Sayangnya, lebih banyak pelanggan yang tidak mau mengeluh. Salah satu penyebabnya ternyata berasal dari sikap karyawan front liner yang bersikap defensif terhadap keluhan pelangan. Sikap tersebut muncul sebagai bagian dari kultur organisasi yang resistence terhadap keluhan pelanggan. Keluhan pelanggan dipersepsikan sebagai sebuah kegagalan pelayanan.

Oleh karena itu diperlukan sebuah perubahan pola pikir. Pola pikir tradisional harus diganti dengan pola pikir bahwa keluhan pelanggan adalah kesempatan bagi organisasi untuk melakukan pemulihan jasa (service recovery). Keluhan adalah hadiah dari pelanggan, bukan ancaman. Pelanggan yang mengeluh bisa berubah menjadi pelanggan yang loyal apabila organisasi mampu menangani keluhan tersebut dengan baik.

CUSTOMER DELIGHT

November 21, 2008

DELIGHT:

Anteseden Baru untuk Meningkatkan Loyalitas Pelanggan

 

Sri Raharso

Staf Pengajar Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung

 

For insulation of competition pressure, in general, company use customer satisfaction to yield customer loyalty. However, newest study prove only total satisfaction/delight which significantly yield customer loyalty. Customer satisfaction is necessary but not sufficient, because switching behavior still happened at satisfied customer. Hence, the marketer needs to go beyond simple satisfaction. Delight is one one of the expected construct can depress switching behavior. Delight as a complex emotion created from positive diskonfirmation which yield arousal and pleasantness. Therefore, behavioral aspect having the character of people-oriented give biggest contribution to be formed its delight. This situation give opportunity to employees in service encounter to give experience of plenary consumption so that created customer loyalty.

Keywords: satisfaction, switching behavior, delight, diskonfirmation.

 

PENDAHULUAN

 

Kunci untuk mempertahankan kinerja bisnis adalah dengan memuaskan dan mempertahankan pelanggan. Sebab, pelanggan adalah kunci dari eksistensi perusahaan. Dengan memberikan kepada pelanggan “no reason to switch – and every reason to stay “ berarti perusahaan telah mengisolasi (insulate) mereka dari tekanan kompetisi (Johnson & Gustafsson, 2000). Para pemasar tahu bahwa “having customers, not merely acquiring customers” merupakan hal terpenting bagi perusahaan (Keaveney, 1995). Oleh karena itu tidak mengherankan bila “kepuasan pelanggan total (total customer satisfaction)” menjadi tujuan utama (dominan goal) dari perusahaan-perusahaan yang inovatif. Bahkan sering kali sebagai raison d’etre setiap kegiatan bisnis (Cespedes, 1995: 243; Seybold, et. al., 2001). Artinya, eksistensi kegiatan bisnis adalah memberikan pelayanan yang memuaskan kepada pelanggan, sedangkan profit hanya merupakan konsekuensi logis yang akan muncul apabila pelanggan puas.

Oleh karena itu, tidak mengherankan apabila sejak tahun 1980-an, kepuasan pelanggan merupakan “watchword” dalam dunia bisnis (Griffin, 1995: 1; Witt & Moutinho,1994: 279). Pemuasan pelanggan menjadi bagian integral dari revolusi kualitas (Peters & Waterman Jr., 1982). Barlow dan Maul (2000) menyatakan bahwa:Produksilah dengan kualitas tertinggi dan anda akan mendapatkan pelanggan yang terpuaskan” telah menjadi mantra ditahun 80-an”. Dampaknya, kepuasan pelanggan menjadi area studi terbesar dalam pemasaran. Selama kurang lebih dua puluh tahun, lebih dari 15.000 artikel akademis maupun bisnis telah dipublikasikan (Hoffman & Bateson, 1997: 269).

 

Akan tetapi, di era 90-an, memuaskan pelanggan saja tidaklah memadai. Sebab, hanya pelanggan yang benar-benar puas saja (delight) yang akan loyal (Kotler, 2000; Burns, et. al., 2000; Schneider & Bowen, 1999; Bhote, 1996). Delight telah menjadi konstruk yang berbeda (ingin dibedakan) dengan kepuasan (Raut, 2002). Jones dan Sasser Jr., (1997) menyatakan bahwa pelanggan yang puas (tapi tidak benar-benar puas) ternyata juga menyatakan rasa tidak senangnya terhadap beberapa aspek dari suatu produk. Konsekuensinya, perilaku pindah (switching behavior) dapat terjadi setiap saat (Reichheld, 1996).

 

Menurut Deming dalam buku “Out of the Crisis”, perpindahan tersebut dapat terjadi apabila pelanggan merasa tidak rugi terlalu banyak atau bahkan mungkin akan mendapatkan produk yang lebih baik (dalam Kennedy, 1996). Oleh karen itu Deming menyatakan bahwa “It will not suffice to have customers that are merely satisfied” (dalam Oliver, et. al., 1997).

 

Lingkungan yang semakin kompetitif membuat perilaku pindah semakin mudah terjadi. Semua perusahaan berusaha memberikan kepuasan pada pelanggannya. Commonality dan paritas produk/jasa menjadi katalis bagi perilaku pindah tersebut (Verma, 2003).

 

Dengan demikian, kunci agar perusahaan tetap eksis adalah kemampuan perusahaan tersebut untuk mempertahankan pelanggannya (retensi). Apabila pelanggan pergi (defeksi), maka eksistensi perusahaan tidak diperlukan lagi (Seybold, et. al., 2001; Cespedes, 1995). Oleh karena itu perusahaan perlu mendeteksi sikap pelanggannya, apakah mereka berada dalam zona tidak puas, puas, atau delight.

 

Berbeda dengan konsep ketidakpuasan dan kepuasan (konsep ini sudah diteliti dan dipraktekkan secara luas), delight merupakan konsep yang relatif baru dan belum banyak dieksplorasi (Kwong & Yau, 2002; Verma, 2003). Paper ini berusaha mengulas masalah tersebut dengan latar belakang teori diskonfirmasi dan kepuasan pelanggan, menjelaskan domain dari delight, serta strategi menghasilkan delighters. Pemahaman terhadap konsep delight diharapkan mampu memicu para akademisi dan praktisi dalam mengembangkan konsep delight, terutama dalam konteks pelanggan di Indonesia. Sebab pelanggan di satu industri (misal: pariwisata) mungkin memiliki domain-delight yang berbeda dengan pelanggan di industri yang lain (misal: perbankan).

DISKONFIRMASI DAN KEPUASAN PELANGGAN

Menurut Engel, et. al (1995: 224, jilid2), pembelian suatu produk oleh konsumen merupakan fungsi dari dua faktor, yaitu: niat pembelian dan pengaruh lingkungan dan/atau perbedaan individual. Selanjutnya, perilaku proses–keputusan tidak berhenti begitu konsumen membeli suatu produk. Konsumen akan melakukan evaluasi pascapembelian. Bentuk dari evaluasi ini adalah dengan membandingkan kinerja produk berdasarkan harapan yang dia inginkan.

Akan tetapi, bisa dikatakan sebenarnya belum ada satu kesepakatan mengenai konsep kepuasan pelanggan. Namun, pada prinsipnya definisi tentang hal tersebut dapat dikelompokkan menjadi lima kategori (lihat Tabel 1).

 

Definisi yang paling populer adalah definisi yang didasarkan atas model yang dikembangkan oleh Richard L. Oliver. Dalam artikelnya yang berjudul “A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions”, Oliver (1980) menyatakan bahwa konsumen memiliki harapan-tertentu (sering disebut sebagai ekspektasi) terhadap produk yang dia beli, misal: XYZ berharap mendapatkan pendidikan yang bermutu ketika akan memilih kuliah di perguruan tinggi A. Setelah kuliah di perguruan tinggi tersebut, XYZ bisa menilai mutu pendidikan di perguruan tingga A. Pengalaman mengkonsumsi kuliah tersebut menciptakan persepsi XYZ terhadap mutu pendidikan di perguruan tinggi tersebut. Perbandingan antara persepsi (yang bersifat empiris) dengan ekspektasi (yang bersifat ideal) dinamakan model diskonfirmasi harapan (Engel, et. al., 1995: 210, jilid 2; Rust & Oliver, 1994: 4).

Tabel 1. Klasifikasi Definisi Kepuasan Pelanggan

PERSPEKTIF DEFINISI

DEFINISI

Normative deficit

Perbandingan antara hasil (outcome) aktual dengan hasil yang secara kultural dapat diterima.

Equity

Perbandingan perolehan/keuntungan yang didapat dari pertukaran sosial – apabila perolehan tersebut tidak sama, maka pihak yang dirugikan menjadi pihak yang tidak puas.

Normative standard

Perbandingan antara hasil aktual dengan harapan standar pelanggan (yang dibentuk dari pengalaman dan keyakinan mengenai tingkat kinerja yang seharusnya dia terima dari merek tertentu).

Procedural fairness

Kepuasan merupakan fungsi dari keyakinan/persepsi konsumen bahwa dia telah diperlakukan secara adil.

Attributional

Kepuasan tidak hanya ditentukan oleh ada tidaknya diskonfirmasi harapan, tetapi juga oleh sumber penyebab diskonfirmasi.

Sumber: Tjiptono, Fandy, 2000, Perspektif Manajemen dan Pemasaran Kontemporer, Yogyakarta: Andi, h. 90 ; dan Hoffman, Douglas K. & Bateson, John E.G., 1997, Essential of Services Marketing, Fort Worth: The Dryden Press, p. 272.

 

 

Berdasarkan penelitian Zeithaml dan Bitner (1996), ada tiga jenis harapan terhadap kinerja produk/jasa yang akan dikonsumsi (lihat Gambar 1). Pertama, kinerja yang wajar (equitable performance= adequate service=minimum tolerable expectation). Artinya: suatu penilaian normatif yang mencerminkan kinerja yang seharusnya diterima konsumen sesuai dengan biaya dan usaha yang dicurahkan untuk pembelian dan pemakaian. Kedua, kinerja ideal (ideal performance= desired service= ideal expectation). Yaitu: tingkat kinerja ideal yang optimum/diharapkan konsumen. Terakhir, kinerja yang diharapkan (expected performance= predicted service= probability expectation). Yaitu, tingkat kinerja yang diperkirakan/diantisipasi atau tingkat kinerja yang paling diharapkan/disukai konsumen (Engel, et. al., 1995: 211, jilid 2; Hoffman & Bateson, 1997: 283-285; Zeithaml & Bitner, 1996: 85).

Gambar 1.

Jenis Harapan Konsumen Terhadap Kinerja Produk/Jasa

DESIRED SERVICE

ADEQUATE SERVICE

PREDICTED

SERVICE

ZONE

OF TOLERANCE

<!–[if !vml]–>

       
   
 
  <!–[endif]–><!–[if !mso]–>

<!–[endif]–>

Sumber: Zeithaml, Valarie A., & Bitner, Mary Jo, 1996, Services Marketing, New York: McGraw Hill, p. 85.

 

<!–[if !mso]–>

<!–[endif]–><!–[if !mso & !vml]–> <!–[endif]–><!–[if !vml]–>

<!–[endif]–>

 

 

 

 

 

 

 

Model diskonfirmasi harapan telah diterima secara luas, dengan landasan dasarnya adalah “based on meeting or exceeding expectations”. Operasi dari model diskonfirmasi harapan dalam mempengaruhi kepuasan biasanya dilihat sebagai dua buah proses, yaitu proses kalkulasi dan interpretasi subyektif (lihat Gambar 2).

 

Pembentukan harapan tersebut berdasarkan isyarat eksternal , dan “a subsequent disconfirmation judgment” eksternal, atau membandingkan antara harapan dengan outcome. Kadang-kadang perbandingan ini mungkin dikalkulasi, terutama pada tahap awal proses. Pada tahap berikutnya, perbandingan tersebut mungkin akan diinterpretasikan secara subyektif. (Rust & Oliver, 1994: 4-5).

Gambar 2

The Complete Expectancy Disconfirmation with Performance Model

Expectation

Calculated Disconfirmation

Performance Outcome

Subjective Disconfirmation

Satisfaction/

Dissatisfaction

<!–[if !vml]–>

 
 

<!–[endif]–>

 

 

 

 

 

 

Sumber: Oliver, Richard L., 1997, Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, New York: McGraw-Hill, p. 120.

 

 

Berdasarkan hasil penelitian yang ada, paradigma di atas cukup kuat (fairly robust) dalam banyak konteks. Misalnya dalam penelitian pengalaman produk, dealing interpersonal dengan sales people, restoran, kesehatan, transaksi sekuritas, layanan telepon, dll. Meskipun diskonfirmasi subyektif sering muncul sebagai penentu kunci (key determinant) kepuasan pelanggan, efek langsung dari outcome dan harapan juga sering diobservasi dan dapat membantu dalam menjelaskan kepuasan (Rust & Oliver, 1994: 5).

 

Hasil perbandingan antara harapan dengan persepsi konsumen (terhadap jasa yang telah dikonsumsinya), adalah konfirmasi atau diskonfirmasi. Diskonfirmasi dapat berwujud sebagai: diskonfirmasi positif atau diskonfirmasi negatif (lihat Gambar 3).

Diskonfirmasi positif berarti kinerja lebih baik dari yang diharapkan. Artinya, konsumen merasa puas. Sebaliknya, diskonfirmasi negatif menandakan bahwa kinerja lebih buruk dari pada yang diharapkan. Jadi, konsumen merasa tidak puas. Terakhir, konfirmasi sederhana (simple disconfirmation= non-satisfaction) berarti kinerja sama dengan harapan. Jenis ini menyiratkan respon yang lebih netral (Hoffman & Bateson, 1997: 270; Engel, et. al., 1995: 210, jilid 2). Menurut Richard L. Oliver (dalam Tjiptono, 2000), pada situasi tersebut pelanggan tidak merasa kecewa dan tidak akan melakukan komplain. .

 

Gambar 3.

Model Diskonfirmasi Kepuasan Pelanggan

Expected performance (E)

Perceived performance (P)

Comparison

P>E

P=E

P<E

Positive disconfirmation

Confirmation

Negative disconfirmation

Satisfaction

Neutral

Dissatisfaction

<!–[if !vml]–>

 
 

<!–[endif]–>

 

 

 

 

 

 

 

 

Sumber: Walker, James L., 1995, Service Encounter satisfaction: conceptualized, Journal of

Services Marketing Vol. 9, No. 1, p. 5-14

 

KONSEP DELIGHT

Customer Delight dan Outrage

 

Para manajer yang memiliki komitmen pada kualitas mendeklarasikan bahwa: mereka harus menciptakan customer delight, tidak hanya customer satisfaction (Hutabarat, 1997; Verma, 2003). Sebab, fakta empiris membuktikan adanya hubungan kepuasan dengan loyalitas yang rendah korelasinya (Lovelock, 2001). Hanya pelanggan yang benar-benar puas (=delight) yang akan loyal kepada perusahaan (Burns, et. al., 2000; Schneider & Bowen, 1999; Jones & Sasser Jr.,1997). Padahal loyalitas merupakan salah satu indikasi dari sikap pelanggan untuk tetap berhubungan/berbisnis dengan perusahaan. Loyalitas merupakan variabel moderator antara kualitas jasa dengan kemampuan menghasilkan laba bagi perusahaan (Zeithaml et. al., 1996). Artinya, kepuasan pelanggan tidak cukup dijadikan sebagai dasar untuk memenangkan kompetisi dan meningkatkan penjualan (Kwong & Yau, 2002, Verma, 2003).

 

Pesatnya perkembangan teknologi dan faktor supply side yang lain menyebabkan kepuasan pelanggan merupakan “commonly reachable goal” dan pada saat yang sama merupakan persyaratan minimum bagi para pemain pasar. Pelanggan harus didorong ke zona delight. Suatu wilayah dimana pelanggan merasa bahagia atau gembira, yang akan mengarahkan kepada komitmen dan loyalitas (Verma, 2003).

 

Pondasi teoritis menyatakan bahwa customer delight dikonstruksikan sebagai relasi tidak linear antara kepuasan dengan loyalitas pelanggan. Hal ini dapat menjelaskan mengapa pelanggan yang puas tetap meninggalkan perusahaan (defects). Sebab, kepuasan moderat ternyata tidak mampu membuat “patron pembelian ulang” (Kwong & Yau, 2002). Klasifikasi Dick dan Basu (1994), menyatakan bahwa pelanggan yang puas termasuk dalam golongan “latent loyalty, yaitu: golongan yang memiliki sikap favorable yang tinggi terhadap perusahaan tetapi memiliki “low repeat patronage tendency”.

 

Oleh karena itu, bagi para praktisi, studi mengenai customer delight menjanjikan ditemukannya cara untuk menciptakan keunggulan kompetitif (Kwong & Yau, 2002). Delight berpotensi untuk menjadi “senjata” dalam memenangkan persaingan bisnis.

 

Dilihat dari perspektif literatur emosi, delight merupakan affect positif (Plutchik, 1980). Menurut model-circumplex Russel (dalam Kwong & Yau, 2002), delight terletak diantara arousal dengan pleasantness. Perbedaan delight dengan kepuasan terletak pada intensitas dari tingkatan arousal yang berbeda. Westbrook dan Oliver (1991) berpendapat, ada perbedaan emosi diantara responden yang memberikan nilai yang berbeda pada kontinum kepuasan. Responden yang “pleasantly surprise” memberi nilai yang lebih tinggi terhadap skala kepuasan. Sebaliknya, responden yang kurang atau tidak berada dalam situasi “pleasantly surprise” memberikan nilai kepuasan yang moderat. Hal ini konsisten dengan temuan Jones & Sasser, Jr. (1997), yang memberikan label kepada situasi di atas sebagai “apostles” dan “terrorists”. Apostles adalah pelanggan yang terikat secara emosional dengan perusahaan dan mereka merupakan pelanggan yang paling loyal. Sebaliknya, terrorists adalah pelanggan yang marah terhadap perusahaan dan menyebarkan berita yang jelek tentang perusahaan (word-of-mouth negatif). Mereka adalah “outraged customers”.

 

Menurut Plutchik (1980), delight merupakan sebuah emosi yang kompleks, merupakan kombinasi antara “joy” dengan “surprise”. Pelanggan seperti ini mempunyai keterikatan emosi yang tinggi dan kognisi yang positif. Sebaliknya, outrage merupakan kombinasi antara surprise” dengan “angry”. Mereka memiliki kognisi negatif, dan situasi emosional yang tinggi (Kwong & Yau, 2002). Mereka marah karena tidak mendapatkan produk seperti yang mereka harapkan. Dua kemungkinan lain dari kombinasi kognisi dan emosi adalah: pelanggan golongan “calm-dissatisfaction” dan “boring-satisfaction” (Gambar 4). Walapun puas, tetapi karena pelanggan memiliki keterikatan emosional yang rendah maka pelanggan ini cepat bosan. Jenis pelangan “boring-satisfaction” merupakan tantangan bagi para pemasar. Tantangan untuk mentransfer mereka agar menjadi pelanggan yang delight. Pelanggan “calm-dissatisfaction” adalah mereka yang memiliki kognisi negatif dan keterikatan emosi yang rendah. Walaupun mereka menerima produk yang mengecewakan, mereka tidak marah. Sebab, keterikatan emosionalnya rendah.

 

Gambar 4. Respon Pelanggan dan Kognisi-Emosi

Kognisi

 

Emosi

 

 

Negatif

Positif

Tinggi

Outrage-dissatisfaction

Delight-satisfaction

Rendah

Calm-dissatisfaction

Boring-satisfaction

Sumber: Kwong, Kenneth K., and Yau, Oliver H.M., 2002, “The conceptualization of customer delight: a research framework”, Asia Pacific Management Review 7(2), 255-266.

 

Surprise memang diyakini sebagai prasyarat dari delight (Kwong & Yau, 2002), akan tetapi Kumar (dalam Kwong & Yau, 2002) menunjukkan bahwa persepsi terhadap volition merupakan kunci dari delight. Tanpa harus ada surprise. Menurut Kumar, customer delight dapat dipahami dengan cara membuat cognitive appraisal dalam dua level. Pertama, menilai dimensi relevansi tujuan, kongruensi tujuan, dan tipe keterlibatan-ego. Kedua, menilai volition, harapan di masa yang akan datang, daya tanggap, usaha-usaha untuk mengantisipasi, potensi coping, serta personalisasi.

 

Domain Customer Delight dan Outrage

 

Hasil penelitian Verma (2003) – menggunakan teknik critical incident (dengan menggunakan kata sifat: pleasurable, unforgettable, memorable, surprisingly memorable, dan delighted sebagai kata kunci) – menyatakan bahwa dimensi yang bersifat “people-oriented” atau aspek behavioral ternyata memberi kontribusi bagi terbentuknya delight. Aspek terpenting yang memberi kontribusi terbesar pada pembentukan delight pelanggan adalah: bagaimana pelanggan diperlakukan sebagai sebuah episode pelayanan. Aspek tersebut diwakili oleh faktor courtesy (terdiri dari: kesopanan karyawan, rasa hormat, keakraban, dan consideration).

 

Bagaimana respon karyawan pada permintaan pelanggan dan hasrat untuk menolong pelanggan secara tulus merupakan aspek kedua terpenting berikutnya yang bisa membangun delight pelanggan. Terakhir, pemahaman terhadap kebutuhan pelanggan merupakan kontributor bagi terbentuknya delight pelanggan. Pelanggan menjadi gembira ketika provider memperlihatkan empati pada masalah/situasi yang sedang dihadapi oleh pelanggan. Variabel kualitas pelayanan seperti tangible, reliability, credibility, dan komunikasi (variabel asli SERQUAL dari Zeithaml, et. al., 1990) tidak berkontribusi pada pembentukan delight pelanggan.

 

Diluar dimensi kualitas, Verma (2003) mengidentifikasi empat aspek dari layanan yang dapat menjadi delighters, yaitu: manajemen recovery yang berorientasi pada pelanggan, personalisasi, karyawan yang mampu melayani pelanggan jauh melampaui panggilan tugasnya atau yang mampu memberi bantuan/pertolongan secara luar biasa, serta customization.

 

Walaupun manajemen recovery yang efektif dapat menjadi pemicu terjadinya delight pelanggan, bukan berarti para pemasar boleh melakukan strategi membuat kegagalan-layanan terlebih dahulu. Alasan mengapa pelanggan menjadi delight adalah: mereka memiliki harapan (expectation) yang rendah/tidak ada harapan. Maksudnya adalah: harapan bahwa karyawan dari provider tersebut akan melakukan sesuatu untuk menolong pelanggan. Akibatnya, ketika recovery yang efektif terjadi, maka terjadilah diskonfirmasi positif (akan tetapi hal ini tidak masuk dalam kriteria yang ada dalam benak pelanggan). Perlu dicatat bahwa delight mungkin tidak berasal dari diskonfirmasi positif yang diharapkan dari aspek layanan. Jadi recovery yang efektif merupakan sebuah kejutan (surprise) bagi pelanggan, akibatnya pelanggan menjadi delight. Mengapa pelanggan memiliki harapan yang rendah terhadap recovery? Mungkin hal tersebut terjadi karena pelanggan biasanya mendapatkan “poor service delivery”. Jadi, ketika ketidakpuasan menjadi sebuah norma yang biasa mereka dapatkan, maka kepuasan (karena recovery yang efektif) adalah sebuah kejutan (Verma, 2003).

 

Personalisasi bisa menjadi delighter, karena perlakuan secara emosional ini memberikan perasaan kepada pelanggan bahwa mereka bukanlah sekedar angka-angka yang tidak memiliki identitas. Pelanggan senang diperlakukan secara manusiawi, bukan obyek mati (inanimate object), yang diproses dalam sebuah sistem layanan. Ketika pelanggan dilayani secara personal dengan fokus provider pada “living and pulsating individuals”, maka pelanggan akan menjadi delight. Artinya, kebutuhan sosial dan esteem pelanggan sebagai manusia terpenuhi (Schneider & Bowen, 1999). Bagi pelanggan, perlakuan provider yang memenuhi “personal interest”, serta memberi perhatian secara individual terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka, menyebabkan pelanggan berada pada situasi “unforgettable experience” (Verma, 2003).

 

Ketika karyawan memperlakukan pelanggan jauh melebihi dari apa yang menjadi tanggung jawab mereka, misal: mengakomodasi permintaan pelanggan dengan mengusahakan sedikit customization, maka isyarat seperti ini dapat diidentifikasi oleh pelanggan. Customization itu sendiri membuat pelanggan bahagia, sebab dia diperlakukan secara istimewa. Kebutuhan pribadinya dapat diakomodasi oleh provider. Hal ini sesuai dengan pendapat Anderson, Fornell, dan Rust (dalam Oliver, et. al., 1997) yang menyatakan bahwa customization akan menjadi faktor sangat penting dalam sektor jasa. Sekali merengkuh dayung, dua tiga pulau terlampaui. Akibatnya, pelanggan menjadi gembira sehingga tercipta delight. Prinsipnya “little favours win big hearts”.

 

Sedangkan aspek yang menyebabkan munculnya kasus outrage adalah kegagalan layanan (service failure, misal: ketidakmampuan perusahaan dalam memberikan apa yang telah mereka janjikan). Ketika pelanggan memiliki sebuah harapan, dan mendapatkan layanan yang mengecewakan maka terjadi diskonfirmasi negatif. Hal ini memicu terjadinya outrage, pelanggan merasa sakit hati. Pelanggan tidak mendapatkan value seperti yang dia inginkan.

 

Aspek berikutnya yang memicu terjadinya outrage pelanggan adalah perilaku karyawan yang tidak sopan. Ketidaksopanan karyawan bukan berarti menandakan tidak adanya courtesy dan adanya sikap acuh tak acuh karyawan. Hal tersebut agaknya lebih menyiratkan adanya negative courtesy atau discourtesy. Dilihat dari perspektif pelanggan, sikap tersebut dipandang sebagai tidak terpenuhinya kebutuhan dasar seorang pelanggan untuk diperlakukan dengan baik. Sikap karyawan yang kasar “can bruise customer beyond salvage” (Verma, 2003).

 

Aspek terakhir yang membuat pelanggan menjadi outrage adalah sikap tidak peduli (uncaring) dan apatis karyawan. Pelanggan mengharapkan karyawan memahami dan peduli pada kebutuhan mereka.

 

Layanan yang tidak andal, perilaku tidak sopan, dan sikap apatis merupakan penyebab utama terjadinya outrage. Pelanggan mengharapkan mereka paling tidak mendapatkan value-dasar minimum. Ketika value-dasar mininum tidak mereka peroleh, pelanggan menjadi marah dan kecewa, pelanggan menjadi sakit hati. Dampaknya, terjadilah outrage.

 

Hasil studi yang dilakukan Jonston (dalam Verma, 2003) di industri perbankan juga menyatakan bahwa faktor kritis (faktor hygiene) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk memberikan core service adalah : fungsional, keandalan, dan kompetensi. Sedangkan delighters bertendensi bersifat interpersonal seperti: keakraban, kesopanan, dan rasa hormat.

 

TINDAK LANJUT

 

Sifat interpersonal yang bisa menjadi delighters, menurut Berry (dalam Price et.al., 1995), mengindikasikan telah bergesernya paradigma transaksi menjadi paradigma hubungan relasional. Dengan perkataan lain, relasi antara pembeli dengan penjual (atau karyawan) merupakan sebuah “moment of truth” yang bisa mempengaruhi persepsi terhadap kualitas jasa (Carlzon, 1989; Bitner et. al., 1994; Lovelock & Wright, 2002; Yoon et. al, 2004). Persepsi yang tinggi terhadap kualitas jasa selanjutnya bisa mempengaruhi delight pelanggan.

 

Periode waktu selama interaksi personal – antara pelanggan dan karyawan – dalam terminologi pemasaran jasa dikenal sebagai service encounter (Solomon et. al, 1985; Lovelock & Wright, 2002). Spesifik encounter antara pelanggan dengan penyedia jasa bisa menghasilkan outcome berupa kepuasan atau ketidakpuasan dari pelanggan/penyedia jasa atau kedua-duanya. Situasi tersebut biasanya diberi label critical incident (Lovelock & Wright, 2002).

 

Interaksi personal antara pelanggan dengan karyawan merupakan “jantung” dari hampir semua service experience (Guiry, 1992). Hal tersebut terjadi karena ketrampilan, motivasi, dan tools yang digunakan oleh karyawan serta ekspektasi maupun perilaku pelanggan secara bersama-sama akan meng-kreasi service delivery process (Lovelock & Wright, 2002). Konsekuensinya, sikap dan perilaku dari karyawan selama berinteraksi dengan pelanggan bisa mempengaruhi perceived service quality pelanggan serta delight pelanggan (Carlzon, 1989; Pfeffer, 1994; Mittal & Lassar, 1996; Sparks & McColl-Kennedy, 1998; Lovelock & Wright, 2002; Yoon et. al, 2004).

 

Oleh karena itu, tidak mengherankan apabila riset dan praktek-pemasaran-jasa terkini memberi perhatian yang besar pada peran dari karyawan di service encounter (Yoon et. al, 2004). Karyawan memainkan peran penting di service encounter dalam meningkatkan delight pelanggan. Dengan demikian, service encounter bisa menjadi “senjata” untuk menghasilkan pengalaman pengkonsumsian yang memberikan delight pada pelanggan.

 

KESIMPULAN

 

Iklim kompetisi yang semakin sengit menyebabkan norma kepuasan merupakan tawaran yang diberikan oleh semua pelaku pasar. Situasi ini menyebabkan perilaku-pindah semakin mudah terjadi. Commonality dan paritas produk/jasa merupakan katalis perilaku tersebut. Dengan kata lain, perusahaan atau produk tidak bisa lagi mengandalkan strategi pemasarannya hanya dengan mengandalkan kepuasan pelanggan. Hal ini bisa terjadi karena kepuasan tidak lagi berperan secara signifikan dalam meningkatkan daya kompetitif perusahaan.

 

Konsep delight merupakan konstruk baru yang bisa memberikan lebih dari sekedar kepuasan. Pelanggan sebagai manusia diperlakukan secara manusiawi (people/behavioural oriented) sehingga pelanggan tidak sekedar mendapatkan kepuasan tetapi mendapatkan suatu kegembiraan/kesenangan. Sebuah pengalaman emosional yang mengesankan bagi pelanggan dan mendorong terjadinya loyalitas.

 

Ada empat aspek dari layanan yang dapat menjadi delighters, yaitu: manajemen recovery yang berorientasi pada pelanggan, personalisasi, karyawan yang mampu melayani pelanggan jauh melampaui panggilan tugasnya, serta customization. Sebaliknya, layanan yang tidak andal, perilaku tidak sopan, dan sikap apatis merupakan penyebab utama terjadinya outrage. Sesuatu yang harus dihindari oleh setiap perusahaan yang ingin memenangkan kompetisi.

 

Untuk menciptakan delighters, karyawan di service encounter memainkan peran dalam memberikan pengalaman pengkonsumsian bagi pelanggan. Pertempuran untuk mendapatkan loyalitas pelanggan dimulai dari interaksi antara karyawan dengan pelanggan di service encounter.

KNOWLEDGE BASED ORGANIZATION

November 21, 2008

KNOWLEDGE BASED ORGANIZATION:

Kunci untuk Membuat Kompetisi Menjadi Tidak Relevan

Sri Raharso

Staf Pengajar Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung

 

 

Pengetahuan dikenali sebagai sebuah senjata penting dalam memperoleh sustaining competitive advantag. Oleh karena itu, banyak organisasi mulai mengelola pengetahuan organisasi (Heeseok & Byounggu, 2003; Sharp, 2003; DeTienne & Jackson, 2001; Staples et. al., 2001). Hal tersebut terjadi karena keunggulan kompetitif di abad ini ditandai oleh “knowing how to do things”, bukan sekedar memiliki akses tertentu pada sumber daya dan pasar. Modal intelektual jauh lebih penting daripada tanah, tenaga kerja, dan modal finansial (Rastogi, 2000; Sharp, 2003; Housel & Bell, 2001; Staples et. al., 2001). Menurut Tapscott (1996), modal hanyalah fungsi dari pengetahuan. Melalui penggunaan yang sistematis, pengetahuan merupakan infinite economic goods yang dapat menghasilkan kenaikan returns (Kim & Mauborgne, 2001). Badaracco (1991) berkata: Dalam ekonomi klasik, sumber dari kesejahteraan adalah tanah, tenaga kerja, dan modal … Tetapi sekarang, mesin pembangkit kesejahteraan yang lain adalah ada dalam pekerjaan itu sendiri. Bentuknya bisa berupa: teknologi, inovasi, sains, know-how, kreativitas, dan informasi. Dalam satu kata, semua itu bisa disebut sebagai pengetahuan.

Paten dan berbagai tipe keahlian tidak akan membawa pada keunggulan kompetitif yang langgeng. Banyak dari pengetahuan yang kita miliki hanya merupakan sebuah transient competitive advantage dimana pesaing dengan mudah akan melakukan reverse engineer terhadap produk yang kita miliki, meng-copy best practices kita, dan mengembangkan teknologi yang paralel (bahkan lebih unggul) dengan teknologi yang kita miliki. Oleh karenanya, pengetahuan dan modal intelektual menjadi basis pertama dari core competence dan kunci kinerja superior yang lebih hakiki (Lubit, 2001; Rastogi, 2000; Staples et. al., 2001). Selain itu, ‘know how’ – yang mengalir dari tacit knowledge individu – merupakan aset organisasi yang sulit ditiru oleh pesaing (Droege & Hoobler, 2003; Lubit, 2001). Dengan perkataan lain, pengetahuan yang bersifat tacit akan memperkokoh core competence organisasi.

Oleh karenanya, manajemen pengetahuan telah menjadi “mantra baru” dari organisasi modern yang ingin menjadi pemenang (Gallupe, 2001) dalam iklim kompetisi yang semakin hiperkompetitif (D’Aveni, 1994), turbulent, chaotic, serta menantang (Kanter dalam Hagan 1996; Rastogi, 2000). Manajemen pengetahuan (knowledge management) tidak saja menjadi topik hangat untuk diperbincangkan, lebih dari itu, telah menjadi kunci utama dalam bisnis dan industri (Lahti & Beyerlein, 2000; Staples et. al., 2001). Munculnya manajemen pengetahuan sering dikatakan sebagai ‘paradigm shift’ dalam pengelolaan bisnis (Gourlay, 2001; Housel & Bell, 2001).

Menurut Sharp (2003), ada tiga kekuatan utama yang menjadi sebuah kombinasi yang menarik bagi organisasi untuk mengimplementasikan manajemen pengetahuan, yaitu: peningkatan dominasi pengetahuan sebagai basis bagi pencapaian efektivitas organisasi, kegagalan model finansial dalam merepresentasikan dinamika pengetahuan, dan kegagalan teknologi informasi dalam mencapai manfaat yang substansial bagi organisasi.

Hasil survei terbaru mengindikasikan bahwa implementasi manajemen pengetahuan telah berhasil meningkatkan efektivitas organisasi, memberikan value pada pelanggan, meningkatkan inovasi produk, meningkatkan kepuasan kerja karyawan, menekan retensi, dan meningkatkan keunggulan kompetitif di pasar (Sharp, 2003). Hasil survei Ernst & Young for Business Innovation and Business Intelligence melaporkan inisiatif pengadopsian manajemen pengetahuan menghasilkan manfaat dalam peningkatan: pengambilan keputusan, respon kepada pelanggan, efisiensi staf dan operasi, inovasi, serta produk/jasa (dalam Housel & Bell, 2001). Oleh karena itu, penerapan manajemen pengetahuan merupakan salah satu alternatif terbaik untuk menghasilkan organisasi yang selalu siap untuk menjadi pemimpin pasar. Hal itu dapat dicapai dengan cara memperluas pasar yang sudah ada, bahkan menciptakan pasar baru (Kim & Mauborgne, 2001). Konsekuensinya, organisasi (yang memiliki kemampuan untuk menciptakan pasar baru) tidak takut dan tidak perlu lagi berkompetisi. Posisi organisasi yang sudah sedemikian kuat menjadikan kompetisi menjadi tidak relevan lagi (Kim & Mauborgne, 2004). Metaforanya, seekor buaya tentu saja tidak perlu kuatir dengan seribu katak, demikian ucap Winnetou ketua suku Apache kepada Sans-ear dalam fiksi karya Karl May.

Dalam iklim bisnis yang turbulen, dimana satu-satunya kepastian adalah ketidakpastian, maka hanya ada satu sumber daya yang secara pasti bisa melanggengkan keunggulan kompetitif, yaitu: pengetahuan (Rastogi, 2000; Birkinshaw, 2001). Pengetahuan adalah ‘pembeda’ antara kesuksesan dan kegagalan (Marquardt, 2002). Para praktisi dan akademisi mulai tertarik untuk memperlakukan pengetahuan sebagai sumber daya organisasi yang signifikan (Alavi & Leidner, 2001). Jadi, mengapa harus menunggu untuk mewujudkan organisasi yang berbasis pengetahuan (knowledge-based organization)?

Planned Behavior di Bank Syariah

November 21, 2008

MENJADI NASABAH BANK SYARIAH:

Aplikasi Theory of Planned Behavior di Kalangan Pengusaha Kecil di Kota Bandung

 

Sri Raharso, Tintin Suhaeni,  & Sholihati Amalia

 

Abstract

 

The Islamic banking system is gaining momentum. Many international conventional banks have started to open branches which operate in accordance with the Islamic Shariah principles in some Islamic countries.  But, as a state with amount of moslem more than 180 million, existence of Islamic banks still have the character of marginally. Therefore require to check why consumer not chosen Islamic bank as one of the alternative to fulfill their requirement. To detect a behavior, intention represent predecessor factor from behavior. Base on theory of planned behavior, this research try to explore role of attitude, subjektif norm, and perceived behavioral control felt variables by 124 small entrepreneur in Bandung area to intention to join Islamic banks.   After passing validity and reliability tests, factor analysis, correlation, and regression, yielded finding that responder have positive attitude to join Islamic banks so that this variable have most dominant influence in influencing intention variable become Islamic banks client.  The attitudes of bank customers towards Islamic banks are discussed

 

 Keywords: Islamic bank, theory of planned behavior, small entrepreneur

 

PENDAHULUAN

Konsep bank syariah mulai muncul sejak tahun 1970 di Mesir.  Dalam sidang menteri keuangan Organisasi Konperensi Islam (OKI) tahun 1975 di Jeddah disetujui  rancangan pendirian Bank Pembangunan Islam (IDB).  Modal awalnya adalah 2 milyar dinar.  Misi utama bank tersebut adalah mengembangkan kehidupan sosial dan ekonomi melalui layanan finansial yang sejalan dengan prinsip dan ajaran Islam.  

Pada saat ini, sistem perbankan Islam telah mendapatkan momentum di seluruh dunia.  Ada 180 bank dan institusi keuangan Islam yang dioperasikan di Asia, Afrika, Eropa, dan Amerika dengan memiliki lebih dari 8.000 cabang, serta bernilai $170 milyar.   Popularitas sistem perbankan Islam tidak hanya terbatas pada perbankan Islam saja.  Daya tarik sistem perbankan Islam juga mulai memikat institusi perbankan konvensional yang berskala internasional.  Contohnya, Citibank telah memiliki cabang di negara lain, seperti Bahrain dan Sudan,  yang dioperasikan dengan menggunakan prinsip-prinsip syariah (Naser et al. 1999).

Untuk Indonesia, bank syariah pertama muncul tahun 1992, sejalan dengan berlakunya UU no. 7 tahun 1992 tentang pendirian dan pelaksanaan jasa perbankan yang dikelola secara syariah (Wibowo, 2003).  Akan tetapi, bila dibandingkan dengan negara lain, misal:  Malaysia atau Turki (yang sangat sekuler), perkembangan bank syariah di Indonesia agak tersendat-sendat (Rukijo, 1999).  Dibandingkan dengan negara barat, yang jumlah penduduk muslimnya sedikit, ternyata di barat perekonomian syariah bisa berkembang dengan pesat (Maulana, 2005). Padahal, Indonesia adalah negara dengan penduduk beragama Islam terbesar di dunia; lebih dari 180 juta jiwa.  Artinya, jumlah tersebut seharusnya bisa menjadi basis yang kokoh untuk pengembangan bisnis syariah (Darmawan, 2006a).  Apakah tidak ada kehendak atau keinginan untuk menjadi nasabah bank syariah?  Apakah ada yang kurang dengan bank syariah?  Mengapa di negara lain bank syariah bisa berkembang dengan pesat?  Mengapa lembaga keuangan syariah bisa tumbuh subur di pusat keuangan dunia, seperti London dan New York (Maulana, 2005), juga di Malaysia (Darmawan, 2006b), tapi tidak di Indonesia?

Mengapa masyarakat lebih menyukai bank konvensional?  Bank yang dilandasi oleh praktek ekonomi modern yang cenderung bebas nilai (value free) dan amoral (Muhamad, 2002).  Sebaliknya, bank syariah merupakan refleksi dari ekonomi Islam yang sarat dengan ajaran etika Islam dan menawarkan dimensi normatif (das sollen) serta positif (das sein).  Selain itu, sistem operasional bank syariah secara alamiah terlindungi dari gejolak moneter dan keuangan global (sebab bebas dari pengaruh indusif suku bunga).  Dengan perkataan lain, nasabah dan bank syariah akan lebih kompetitif dalam menghadapi perubahan ekonomi, pasar, dan kebijakan ekonomi/perdagangan dunia (Rukijo, 1999). Selebihnya, secara operasional bank syariah mempunyai prinsip yang tidak jauh berbeda dengan bank konvensional, yaitu sebagai:  agent of trust, agent of development, dan agent of service (Muhamad, 2002).

Dilihat dari sejarahnya, pada awalnya bank syariah memang tidak dilirik.  Bahkan oleh pemerintah sekalipun.  Akan tetapi, setelah terjadi krisis ekonomi 1997, ternyata bank syariah menunjukkan kemampuannya untuk tetap eksis – walaupun dalam pasar yang terbatas (Rukijo, 1999). 

Munculnya UU No. 10 1998 tentang perbankan  membuat bank syariah seperti mendapatkan darah baru.  Masalah kelebihan likuiditas mulai teratasi oleh instrumen moneter syariah, standar akuntansi, standar audit, dan standar pelaporan telah berhasil disusun oleh IAI (Ikatan Akuntan Indonesia).  Selain itu, ketentuan yang mengatur prinsip kehati-hatian (prudent banking) juga sudah dikeluarkan oleh Bank Indonesia.  Terakhir, cabang bank umum konvensional boleh dikonversi menjadi cabang syariah (Rukijo, 1999; Wibowo, 2003).

Akan tetapi, hasil penelitian yang dilakukan oleh Bank Indonesia (terutama di Jawa Barat) menyatakan bahwa konsumen cenderung tidak mau menggunakan bank syariah.  Mereka yang terbuka terhadap informasi dan memiliki akseptabilitas yang luas cenderung tidak loyal terhadap bank syariah (pindah  ke bank lain/berhenti menjadi nasabah bank syariah) atau tidak ingin menjadi nasabah bank syariah (Muhamad, 2002; Maulana & Idris, 2005).  Artinya, UU tersebut tetap tidak mampu mempengaruhi masyarakat agar memilih bank syariah.   Secara relatif, peran bank syariah tidaklah signifikan, baru 1,3% terhadap perbankan nasional (Setiawati, 2005).  Oleh karena itu, pandangan harus dialihkan kepada individu-individu (Sofyan, 2004).  Mengapa mereka tidak ingin menjadi nasabah bank syariah?  Untuk merespon hal tersebut, maka sudah selayaknya pihak manajemen bank syariah “get closer to their customer” dalam rangka untuk mengembangkan customer base bank syariah (Alfansi & Sargeant, 2000; Sofyan, 2004).

Bank syariah memperlakukan nasabah sebagai mitra, artinya:  prinsip relationship sudah dipergunakan oleh bank syariah (Rukijo, 1999).  Padahal, pada saat ini masalah “relationship marketing” merupakan trend baru yang ingin diadopsi oleh semua organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif; keunggulan untuk memperoleh pelanggan yang loyal (Kim et al., 2001).  Tidak seperti bank konvensional yang memandang nasabah sebagai “konsumen/pembeli”, nasabah adalah mitra bank syariah.

Jadi, variabel apa yang menyebabkan tidak munculnya niat untuk menjadi nasabah bank syariah?

Oleh karena itu, penelitian yang bertujuan untuk mendeteksi ‘apakah masyarakat mempunyai niat/keinginan untuk menjadi nasabah bank syariah’  perlu dilakukan.  Sebab, seperti dijelaskan di bagian sebelumnya, bank syariah ternyata mempunyai potensi-potensi keunggulan.  Secara emosional, bank syariah dekat dengan masyarakat Indonesia yang sebagaian besar beragama Islam. Akan tetapi hal tersebut  tidak “dilirik” oleh masyarakat.  Mengapa masyarakat berperilaku seperti itu?

 

MEMPREDIKSI PERILAKU

Untuk memprediksi perilaku – ketika seorang individu tidak memiliki kontrol kemauan diri sendiri secara  penuh – Ajzen (1987) mengajukan “theory of planned behavior”.  Menurut Ajzen (1988), perilaku seseorang tergantung pada niat berperilaku (behavioral intention) yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:  sikap (attitude), norma subjektif (subjective norm), dan pengendalian perilaku yang dirasakan (perceived behavioral control).   Variabel sikap dan norma subjektif ada dalam “theory of reasoned action”, sedangkan variabel ketiga muncul dalam “theory of planned behavior” (East, 1997).

Theory of planned behavior merupakan alat yang dapat digunakan untuk memprediksi perilaku individu ketika individu tersebut tidak memiliki kontrol kemauan sendiri secara penuh.  Artinya, individu tersebut memiliki halangan/hambatan sehingga perilakunya tidak bisa semaunya sendiri.  Misalnya, bisa jadi seorang mahasiswa ingin menjadi seorang wirausahawan, tetapi orang tua mahasiswa tersebut lebih suka anaknya menjadi pegawai negeri; atau masyarakat memandang rendah profesi seorang wirausahawan.

 

Sikap

Sikap adalah faktor pendahulu dari niat berperilaku.  Sifat merupakan suatu perasaan yang bersifat suka/tidak suka terhadap suatu objek/tindakan (Ajzen & Fishbein, 1980).  Menurut East (1997), sikap adalah sebuah respon evaluatif terhadap sebuah konsep. Sikap positif terhadap perilaku terjadi bila individu tersebut mempersepsikan bahwa akibat yang dilakukan oleh perilaku tersebut bersifat positif.  Sebaliknya, apabila individu memandang bahwa akibat dari suatu perilaku adalah suatu hal yang merugikan/negatif maka sikap negatif akan melekat pada individu tersebut.

Fishbein & Ajzen (dalam Refiana, 2002) berpendapat bahwa sikap seseorang terhadap perilaku tertentu didasarkan pada sekumpulan pasangan keyakinan (belief-evaluation).  Sikap merupakan fungsi perilaku, termasuk keyakinan perilaku (behavioral belief) seseorang dan evaluasi terhadap konsekuensinya.  Sikap yang dipelajari dari pengalaman-langsung biasanya lebih mampu memprediksi perilaku di masa yang akan datang daripada sikap yang dipelajari dari pengalaman-tidak-langsung (East, 1997). 

Oleh karena itu, agar masyarakat Indonesia mau menjadi nasabah bank syariah maka perlu “diatur” agar masyarakat mengenal konsep bank syariah dan merasakan manfaat yang didapat apabila mereka menjadi nasabah bank syariah. Sebab,  bank syariah merupakan sebuah institusi yang unggul dalam dua hal.  Pertama, konsep ‘bagi hasil’ bank syariah relatif memiliki resiko lebih rendah dibandingkan dengan konsep bunga yang dianut oleh bank konvensional.  Kedua, karena produk investasi bank syariah terbatas dan harus memberi bagi hasil yang optimal kepada deposan, maka bank syariah harus mampu menyalurkan dana ke sektor riil. Oleh karena itu, bank syariah harus mampu menyalurkan dananya ke sektor riil, bukan ke instrumen SBI (Sertifikat Bank Indonesia).  Artinya, bank syariah lebih kompeten dalam menjalankan fungsi intermediary dibandingkan dengan bank konvensional.  Buktinya, financing to deposit ratio (FDR) rata-rata bank syariah mencapai 110%, sementara rata-rata FDR bank nasional hanya 60% (Darmawan, 2006b).

Dengan demikian, karena bank syariah merupakan konsep yang positif maka bisa diharapkan akan munculnya niat untuk menjadi nasabah bank syariah. Artinya, peneliti dapat membangun hipotesis sebagai berikut.

H1:  Semakin positif sikap seorang konsumen terhadap bank syariah, maka semakin tinggi niat konsumen tersebut untuk menjadi nasabah bank syariah.

 

Norma Subjektif

Ajzen dan Fishbein dalam “theory of reasoned action” menyatakan bahwa norma subjektif adalah determinan dari niat/kehendak berperilaku.  Norma adalah suatu konvensi sosial yang mengatur kehidupan manusia. Norma subjektif adalah suatu fungsi keyakinan individu dalam hal menyetujui atau tidak menyetujui perilaku tertentu (Refiana, 2002). Untuk menyetujui/tidak menyetujui suatu perilaku, kondisi tersebut didasari oleh suatu keyakinan yang dinamakan dengan keyakinan normatif.  Dengan demikian, faktor lingkungan keluarga (ayah, ibu, saudara) merupakan orang yang dapat mempengaruhi tindakan individu.  Seorang individu akan melakukan/berperilaku tertentu apabila persepsi orang lain terhadap perilaku tersebut bersifat positif.  Artinya, orang lain mempersepsikan bahwa perilaku individu tersebut diperbolehkan/sebaiknya dilakukan. 

Dalam dunia yang semakin terintegrasi (karena kemajuan teknologi komunikasi), orang lain tersebut mungkin tidak hanya berasal dari lingkungan keluarga, tetapi juga para tokoh/orang-orang penting yang diidolakan oleh konsumen atau yang perkataan/perbuatannya merupakan patron perilaku konsumen.  Perilaku tokoh tersebut merupakan cetak biru bagi perilaku konsumen dalam memilih bank syariah sebagai lembaga keuangan yang mengelola dana yang mereka miliki.

Norma subjektif merupakan persepsi yang bersifat individual tehadap tekanan sosial untuk melakukan/tidak melakukan perilaku tertentu.  Norma subjektif dapat ditentukan dan diukur sebagai suatu kumpulan keyakinan normatif mengenai kesetujuan/ketidaksetujuan acuan yang signifikan terhadap suatu perilaku (Refiana, 2002).  Jadi, apabila orang-orang yang ada disekitar konsumen memiliki secara normatif bisa menerima kehadiran bank syariah maka konsumen tersebut juga bisa menerima produk-produk bank syariah.  Artinyal, peneliti dapat membuat hipotesis sebagai berikut:

H2:  Semakin positif norma subjektif seorang konsumen terhadap bank syariah, maka semakin tinggi niat konsumen tersebut untuk menjadi nasabah bank syariah.

 

Pengendalian Perilaku yang Dirasakan

“Pengendalian perilaku yang dirasakan” merupakan fungsi dari keyakinan pengendalian (control belief) dan pencapaian faktor pengendalian (access to the  control factor).   Yang termasuk faktor pengendalian adalah:  faktor internal (seperti:  keahlian, kemampuan, informasi, emosi) dan faktor eksternal (misal:  situasi/lingkungan).  “pengendalian perilaku yang dirasakan” mengindikasikan bahwa motivasi individu dipengaruhi oleh persepsi seberapa sulit perilaku “A” dapat dilakukan, termasuk didalamnya sampai dimana keberhasilan yang mungkin akan dicapai individu tersebut bila berperilaku “A” (Refiana, 2002).  Contoh riilnya:  seberapa sulit seorang konsumen untuk menjadi nasabah bank syariah; misal:  apakah prosedurnya berbelit-belit atau kantor cabangnya ada di dekat rumah/tempat usaha.  Selanjutnya, apabila konsumen tersebut sudah menjadi nasabah bank syariah apakah dia akan memperoleh “nilai tambah” yang lebih banyak apabila dibanding dengan menjadi nasabah bank konvensional?

Seperti yang diasumsikan Fishbein dan Ajzen (dalam Refiana, 2002) individu biasanya cukup rasional dan mampu menggunakan informasi yang mereka miliki secara sistematis.  Jadi, apabila individu merasa dia tidak memiliki sumber daya/kesempatan untuk melakukan sesuatu, maka individu tersebut tidak akan melakukan perilaku yang memerlukan sumber daya tersebut (bahkan dalam situasi dimana individu  memiliki sikap positif dan norma subyektif yang menyetujui perilaku tersebut).  Jadi, syarat utama untuk menjadi nasabah bank syariah adalah adanya surplus dana atau membutuhkan dana untuk menambah modal kerja usahanya.  Apakah bank syariah bisa membantu mereka dalam memenuhi kebutuhan modal?

Studi yang dilakukan Bandura (dalam East, 1997) menyatakan bahwa self-efficacy (sinonim dengan “pengendalian perilaku yang dirasakan” Ajzen) “concerned with judgements of how well one can execute  a course of action required to deal with prospective situations”.  “Pengendalian perilaku yang dirasakan” adalah prediktor yang nyata terhadap niat/kehendak berperilaku (East, 1997).  Jadi, peneliti dapat membangun hipotesis sebagai berikut.

H3:  Semakin positif “pengendalian perilaku yang dirasakan seorang konsumen” terhadap bank syariah, maka semakin tinggi niat konsumen tersebut untuk menjadi nasabah bank syariah.

 

METODE PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan secara cross sectional atau one-shot dengan cara mendistribusikan kuesioner secara acak sederhana kepada 124 pengusaha kecil yang ada di Bandung dan sekitarnya.  

Hair et al.(1998) menyatakan bahwa analisis yang menggunakan teknik regresi ganda dan analisis faktor memerlukan minimal 100 responden.  Jumlah moderat yang “acceptable” agar data dapat digeneralisasi secara bermakna.

Karena pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner, maka kesungguhan responden dalam menjawab pertanyaan merupakan hal yang sangat penting dalam penelitian.  Keabsahan hasil penelitian sosial sangat ditentukan oleh alat ukur yang digunakan.  Oleh karena itu dibuat dua macam pengujian, uji validitas dan reliabilitas untuk menguji kesungguhan jawaban dari responden.  Analisis faktor juga dilakukan terhadap item-item pernyataan yang ada dalam kuesioner untuk mengetahui unidimensionality-nya.

Uji validitas dilakukan dengan mengkorelasikan item-item pertanyaan dengan jumlah skor untuk masing-masing variabel.  Sedangkan uji reliabilitas dilakukan terhadap pertanyaan yang sudah valid untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tersebut tetap konsisten bila dilakukan pengukuran kembali terhadap gejala yang sama.

Setelah data yang didapat dianggap memadai dari segi validitas, reliabilitas, dan unidimensionality, maka langkah selanjutnya adalah:  mengolah data dan menganalisis data hasil penelitian berdasarkan struktur model antar variabel penelitian.  Untuk itu digunakan teknik regresi ganda untuk memprediksi pengaruh variabel sikap, norma subjektif, dan “pengendalian perilaku yang dirasakan” terhadap variabel niat berperilaku konsumen untuk menjadi nasabah bank syariah.

 

Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

No.

Variabel

Kode

Item Pernyataan

 

1.

Sikap

S1

1.  Menurut saya, bunga bank konvensional adalah haram.

 

 

 

S2

2.  Saya yakin, bank syariah dikelola dengan cara yang profesional.

 

 

 

S3

3.  Menjadi nasabah bank syariah adalah ide yang bagus.

 

 

 

S4

4.  Saya senang bisa menjadi nasabah bank syariah.

 

 

 

S5

5.  Sistem bagi hasil di bank syariah (8-10% per tahun), jelas lebih menguntungkan dibanding dengan bunga bank konvensional.

 

 

Referensi:  George, 2004; Ya-Yueh & Kwoting, 2004; Hidayat, 2006.

 

2.

Norma Subjektif

NS1

NS2

NS3

 

NS4

 

1.  Keluarga saya menjadi nasabah bank syariah.

2.  Teman-teman saya menjadi nasabah bank syariah.

3.  Para pemuka agama menyarankan umatnya untuk menjadi nasabah  bank syariah.

4.  Orang-orang penting di sekitar saya menyarankan saya untuk menjadi nasabah bank syariah.

 

 

 

Referensi:  George, 2004; Ya-Yueh & Kwoting, 2004.

3.

“Pengendalian perilaku yang dirasakan”

KP1

KP2

KP3

 

KP4

 

KP5

 

1.    Tidak ada halangan untuk menjadi nasabah bank syariah.

2.    Saya memiliki pengetahuan tentang bank syariah.

3.    Kalau saya menginginkan, kapa saja saya bisa menjadi nasabah bank syariah.

4.    Dengan menjadi nasabah bank syariah, berarti saya telah berpartisipasi dalam memajukan ekonomi syariah.

5.    Kantor cabang bank syariah terletak di daerah yang strategis.

6.     

 

 

Referensi:  So & Bolloju, 2005; Ya-Yueh & Kwoting, 2004; Fusilier & Durlabhji, 2005; Dawkins & Frass, 2005.

4.

Niat Berperilaku

N1

N2

 

N3

N4

 

1.  Saya berencana untuk menjadi nasabah bank syariah.

2.  Saya bermaksud menjadi nasabah bank syariah dalam waktu tiga  bulan mendatang.

3.  Sepertinya, bank syariah akan menjadi bank favorit saya.

4.  Setelah mempertimbangkan untung dan ruginya, saya akan menjadi nasabah bank syariah.

 

 

 

Referensi:  Ya-Yueh & Kwoting, 2004; Dawkins & Frass, 2005; So & Bolloju, 2005.

 

HASIL DAN PEMBAHASAN

Deskripsi Responden

Penelitian dilakukan terhadap 124 responden pengusaha kecil yang ada di daerah Bandung, 81 responden adalah pria dan sisanya adalah wanita.  Karena survey dilakukan secara langsung dan dengan menggunakan pendekatan persuasif, maka tingkat pengembalian angket cukup tinggi, 82%.  Alasan penolakan untuk terlibat dalam penelitian ini adalah:  kesibukan yang tidak bisa ditinggalkan, takut keterlibatan mereka dalam penelitian ini akan membawa konsekuensi tertentu pada mereka, tidak merasa “percaya diri” untuk bisa terlibat dalam penelitian ini, dan tanpa alasan yang jelas.

            Dilihat dari lamanya responden berbisnis, 1/3 responden (36,3%) sudah berbisnis selama kurang dari lima tahun.  Sisanya, telah berbisnis lebih dari lima tahun.  Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa responden sudah memiliki pengalaman yang cukup lama dalam berbisnis.  Salah satu pengalaman yang mungkin telah mereka alami adalah:  berhubungan dengan lembaga keuangan.  Secara umum,  responden sudah tahu apa fungsi lembaga perbankan, dan bagaimana cara mengakses layanan perbankan.  Akan tetapi, begitu dihubungkan dengan bank syariah, banyak dari mereka yang belum paham tentang bank syariah.

            Hal ini cukup mengherankan, sebab hanya sekitar 12,9% responden yang berpendidikan SD/SLTP.  Lebih dari 70% berpendidikan SLTA atau Diploma.  Artinya, terpaan informasi tentang bank syariah mungkin memang sangat minimalis terhadap responden yang secara universal memiliki pendidikan cukup tinggi.  Dengan mudah mereka menyebut beberapa nama bank konvensional.  Akan tetapi, begitu dihubungkan dengan bank syariah, pengetahuan mereka memang sangat minim.  Bahkan, mereka tidak tahu dimana ada cabang bank syariah terdekat.

            Dalam perspektif jumlah karyawan, hanya sebanyak 46 (=37,1%) responden yang bekerja dengan karyawan kurang dari lima orang.  Karena 44 (=35,5%) responden memiliki karyawan sebanyak 5-10 orang; 17 (13,7%) memiliki 11-20 karyawan; dan 10 (8,1%) memiliki lebih dari 20 karyawan, maka dapat diprediksi bahwa responden minimal telah mempekerjakan karyawan sebanyak  46+(44X5)+(17X11)+(10X20)= 653 karyawan.  Atau, tiap responden rata-rata memberikan lapangan kerja bagi 5,3 orang.

 

Uji Instrumen Penelitian

Untuk mendapatkan instrumen penelitian yang valid dan reliabel, setiap item yang ada pada sebuah variabel diukur validitas dan reliabilitasnya. Sebuah item pernyataan dikatakan valid bila memiliki nilai (terhadap korelasi total seluruh item dalam sebuah variabel) ≥ 0,30.  Sebuah variabel dikatakan reliabel apabila variabel tersebut memiliki indeks Alpha ≥ 0,60. 

Tabel 1.  Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian

No.

Variabel

Kode item

Korelasi

Alpha

1.

Sikap

S2

S3

S4

S5

0,5590

0,6822

0,7231

0,4492

0,7844

2.

Norma subjektif

NS1

NS2

NS3

NS4

0,3919

0,4568

0,5964

0,5616

0,7105

3.

Pengendalian perilaku

KP1

KP3

KP5

0,5359

0,4168

0,5033

0,6376

4.

Niat berperilaku

NI1

NI2

NI3

NI4

0,6135

0,5788

0,7440

0,7345

0,8352

Sumber:  hasil olah data

            Pada awalnya, peneliti mengintroduksi 18 item pernyataan.  Secara agregat, ternyata ada tiga item pernyataan yang tidak valid sehingga item pernyataan tersebut harus dihilangkan untuk meningkatkan reliabilitas.  Jadi ada 15 item pernyataan yang valid dan reliabel (lihat Tabel 1).

Untuk menghasilkan instrumen yang jauh lebih murni, dilakukan purifikasi terhadap variabel bebas, sebab variabel bebas terdiri dari tiga subvariabel (atau faktor), yaitu:  sikap, norma subjektif, dan “pengendalian perilaku yang dirasakan”.   Masing-masing item yang ada dalam setiap subvariabel bisa saja dipersepsikan secara berbeda oleh responden.  Misal:  item pernyataan yang digunakan untuk mengukur sikap (misal:  item pernyataan berkode S2) bisa saja dipersepsikan oleh responden sebagai instrumen untuk mengukur variabel norma subjektif. 

            Karena jumlah responden adalah 124, maka faktor loading yang diperlukan agar signifikan adalah ≥ 0,50 (Hair et al., 1998:  112).  Dengan teknik principal component analysis (PCA) dan rotasi varimax, dihasilkan delapan item pernyataan yang bisa menjelaskan 60,932% variasi variabel bebas (Tabel 2). 

Tabel 2.  Hasil Analisis Faktor

Variabel/Faktor

Kode Item

Loading Faktor

Sikap

S2

S3

S4

S5

0,668

0,806

0,800

0,756

Norma subjektif

NS3

NS4

0,871

0,858

Pengendalian perilaku

KP1

KP5

0,721

0,895

Total Variance Explained

60,932

Metode Ekstrasi

PCA

Metode Rotasi

Varimax

Sumber:  hasil olah data

Item pernyataan berkode NS1 dan NS2 serta KP3 ternyata dipersepsikan berbeda oleh responden.  Ketiganya tidak mampu menjalankan tugasnya untuk mengukur variabel norma subyektif dan pengendalian perilaku. Variabel “niat berperilaku” tidak perlu dipurifikasi karena variabel ini hanya terdiri dari satu subvariabel (atau disebut sebagai faktor) saja.

 

Hasil Korelasi dan Regresi Ganda

Setelah tahap purifikasi, dilakukan analisis korelasi dan regresi untuk memprediksi pola hubungan dan pengaruh antara variabel bebas dan terikat; antara variabel sikap, norma subjektif, serta “pengendalian perilaku yang diinginkan” dan variabel niat berperilaku. Variabel sikap ternyata memiliki hubungan yang kuat (0,543) dan signifikan terhadap variabel niat.

Tabel 3.  Korelasi, Rata-rata, dan Simpangan Baku

 

Mean

Stand. Dev.

Sikap

Norma Subjektif

Peng. Perilaku

Niat

Sikap

3,8258

0,479

1,000

0,336*

0,109

0,543*

Norma Subjektif

3,0887

0,741

 

1,000

0,259*

0,393*

Peng. Perilaku

3,4194

0,799

 

 

1,000

0,262*

Niat

3,4866

0,575

 

 

 

1,000

*korelasi signifikan pada tingkatan 0,01 (2-ekor)

Sumber:  hasil olah data

 

Secara visual, pengaruh  variabel bebas (sikap, norma subjektif, dan pengendalian perilaku yang dirasakan) terhadap variabel terikat (niat) dapat dilihat di Gambar 1.

Sikap

Norma Subjektif

Peng. Perilaku

Niat

0,534

0,145

0,117

0,336

0,259

0,109

Gambar 1.   Analisis Jalur

є

0,646

            Untuk menganalisis pola hubungan antar variabel, dapat digunakan teknik analisis jalur. Berdasarkan Gambar 1 dapat dihitung pengaruh langsung dan tidak langsung dari masing-masing variabel.

 

 

Tabel 4.  Analisis Jalur

Variabel

Pengaruh pada Variabel Niat secara

Total

Langsung

Tidak Langsung

Sikap

0,285

0,026 + 0,007

0,318

Norma Subjektif

0,021

0,026 + 0,004

0,051

Peng. Perilaku

0,013

0,004 + 0,007

0,024

Total

0,393

Sumber:  hasil olah data

Pembahasan

            Penelitian ini berhasil membuktikan bahwa niat untuk menjadi nasabah bank syariah secara nyata dipengaruhi oleh variabel sikap, norma subjektif, dan “pengendalian perilaku yang dirasakan” oleh konsumen.   Variabel sikap memiliki pengaruh yang lebih dominan dalam mempengaruhi niat konsumen untuk menjadi nasabah bank syariah. Secara total variabel sikap mempengaruhi (langsung dan tidak langsung) variabel niat sebesar 31,8%.  Sedangkan variabel norma subjektif dan “pengendalian perilaku yang dirasakan”, masing-masing, hanya 5,1% dan 2,4%.  Dengan demikian maka theory of planned behavior dapat diimplementasikan dalam industri perbankan syariah.  Teori ini bisa menjadi alat bagi manajemen untuk memprediksi kuat tidaknya niat konsumen untuk menjadi nasabah bank syariah.

   Sikap positif responden terhadap bank syariah ternyata merupakan prediktor yang kuat terhadap variabel niat berperilaku.  Respon evaluatif terhadap konsep bank syariah yang bersifat positif mengindikasikan adanya persepsi bahwa bank syariah mampu memberikan value tertentu pada nasabahnya. Responden ternyata memiliki satu berkas keyakinan bahwa bank syariah adalah alternatif bank konvensional yang bisa memberikan manfaat bagi mereka. 

Seperti yang dikatakan oleh East (1997), sikap yang dipelajari dari pengalaman-langsung biasanya lebih mampu memprediksi perilaku di masa yang akan datang daripada sikap yang dipelajari dari pengalaman-tidak-langsung.  Sayangnya, situasi tersebut belum terjadi .pada responden  Secara umum, responden menyatakan bahwa mereka tidak tahu di mana ada cabang bank syariah yang dekat dengan rumah/tempat kerja mereka.  Terpaan informasi yang seharusnya di-deliver oleh manajemen bank syariah ternyata  tidak terjadi. Secara umum, responden menyatakan bahwa mereka tidak begitu mengenal bank syariah yang ada disekitar mereka. Sikap positif responden terhadap bank syariah ternyata tidak diperkuat oleh experience bertransaksi/berhubungan dengan bank syariah.  Situasi ini yang bisa menjelaskan mengapa perkembangan bank syariah di Indonesia tidak sepesat perkembangan bank syariah di negara lain. Sebagai institusi baru, bank syariah masih berada pada posisi marginal, belum menjadi arus utama arsitektur perbankan di Indonesia.  Akibatnya, bank syariah hanya dikenal secara terbatas.  Efeknya, sosialisasi dari produk-produk bank syariah juga terbatas, minimal dalam aktivitas word of mouth. Outcome-nya, bank syariah belum dipercaya oleh masyarakat sebagai pilihan utama.  Inilah yang dinamakan dengan fenomena “double jeopardy” (Februadi, 2004).

  Mengapa variabel sikap bisa menjadi prediktor terkuat bagi niat responden untuk menjadi nasabah bank syariah? 

Responden adalah para pengusaha kecil.  Sebaga seorang pengusaha, responden adalah seorang wirausahawan.  Inti kewirausahaan adalah inovasi.  Inovasi biasanya dihasilkan oleh mereka yang kreatif.  Untuk menjadi pribadi yang kreatif dan inovatif, seorang wirausahawan  harus memiliki sikap percaya diri (Suryana, 2003).  Oleh karena itu, karena responden memiliki sikap bahwa bank syariah merupakan konsep yang positif, maka sikap tersebut lebih mendominasi perilaku responden (dibandingkan dengan variabel norma subjektif dan “pengendalian perilaku yang dirasakan”.  Boleh saja responden memiliki keluarga/teman/kolega yang telah menjadi nasabah bank syariah, akan tetapi keputusan untuk menjadi nasabah tetaplah menjadi otonomi dari responden itu sendiri.  Hal yang sama rupanya juga terjadi untuk variabel “pengendalian perilaku yang dirasakan”.  Buktinya, pengaruh variabel tersebut hampir sama dengan pengaruh variabel norma subjektif terhadap variabel niat untuk menjadi nasabah bank syariah. Responden memiliki rasa percaya diri bahwa pengambilan keputusan yang dia ambil merupakan hasil pemikiran dan persepsi dia sendiri, bukan karena faktor lain.  Pengambilan keputusan lebih bersumber pada motivasi yang datang dari dirinya sendiri, bukan karena faktor-faktor ekstrinsik.

Tekanan sosial untuk menjadi nasabah bank syariah ternyata tidak memiliki energi yang cukup untuk memprediksi niat responden untuk menjadi nasabah bank syariah. Terlebih lagi, menjadi nasabah sebuah bank tidak sama dengan membeli produk biasa.  Perpindahan dari satu bank lain bukanlah pekerjaan yang mudah.  Biaya perpindahan (switching costs) tersebut tidaklah murah.  Oleh karena itu, sebelum memutuskan untuk menjadi nasabah bank syariah, secara rasional responden memerlukan sejumlah informasi yang lebih rinci  dalam mengambil keputusan (untuk menjadi/tidak menjadi nasabah bank syariah).    Informasi tersebut sebagian diperoleh dari lingkungan orang-orang dekat responden.   Akan tetapi, bagi seorang wirausahawan, informasi eksternal tersebut masih tidak terlalu signifikan pengaruhnya dibandingkan dengan sikap atau keyakinan yang dimiliki oleh responden. 

Sayangnya, informasi yang mereka peroleh tidaklah cukup.   Akibatnya, keputusan yang rasional untuk mengadopsi (walaupun baru dalam bentuk niat) bank syariah tidak dengan mudah terjadi.  Hal ini didukung oleh hasil wawancara dengan para responden.  Secara umum, responden menyatakan bahwa mereka memiliki informasi yang sangat minim tentang bank syariah.  Gap inilah yang harus ditutup oleh pihak manajemen bank syariah.  Terpaan informasi yang intens tidak saja bisa mempengaruhi sikap responden secara langsung, tetapi secara tidak langsung juga mempengaruhi orang-orang yang ada di sekitar responden.  Dengan mekanisme word of mouth, orang-orang di sekitar responden akan mempengaruhi responden.

            Selain minimnya sumber daya informasi, fakta empiris membuktikan bahwa cabang bank syariah juga sangat minim jumlahnya.  Dilihat secara institusional, baru ada tiga bank syariah:  Bank Muamalat Indonesia, Bank Syariah Mandiri, dan Bank Mega Syariah (Darmawan, 2006b); sedangkan unit usaha syariah baru 19; dan BPR syariah  sejumlah 92 buah.  Total cabang bank syariah adalah:  189 kantor cabang pembantu, 9 unit pelayanan syariah, serta 133 kantor kas, dan 114 kantor operasional pusat dan cabang utama. Jumlah ini sangat sedikit, sebab jumlah jaringan bank konvensional sudah mencapai tujuh ribuan (Sugiarto, 2006).

Banyak responden yang sebenarnya ingin menjadi nasabah bank syariah, akan tetapi karena mereka tidak tahu dimana cabang bank syariah yang terdekat maka keinginan tersebut tidak terkabul.  Kalaupun ada cabang bank syariah, lokasinya terlalu jauh atau sulit untuk diakses/tidak strategis.  Terlebih lagi, kalau di dekat mereka ada cabang bank konvensional, maka bank syariah bukanlah pilihan pertama. Jadi, memperbanyak kantor cabang merupakan salah satu solusi untuk memperluas market share bank syariah.

            Kondisi seperti itu menyebabkan variabel “pengendalian perilaku yang dirasakan oleh responden” menyebabkan mereka tidak memiliki niat yang kuat untuk menjadi nasabah bank syariah.  Artinya, responden merasa mereka tidak mendapatkan kemudahan untuk menjadi nasabah bank syariah.  Responden mempersepsikan bahwa:  menjadi nasabah bank syariah memerlukan proses yang lebih sulit daripada menjadi nasabah bank konvensional.  Untuk apa memilih yang sulit kalau ada produk lain yang lebih mudah diakses. Untuk apa memilih institusi keuangan yang belum mereka kenal produknya, belum pasti manfaatnya kalau di dekat mereka ada institusi keuangan yang lebih “familiar”. Akibatnya, variabel “pengendalian perilaku yang dirasakan” tidak bisa menjadi prediktor yang kuat bagi variabel niat menjadi nasabah bank syariah. 

            Oleh karena itu, prinsip office channeling (layanan syariah di gerai bank konvensional) harus segera diimplementasikan. Dengan prinsip ini, Bank Indonesia memberi ijin cabang bank konvensional di wilayah Bank Indonesia untuk membuka gerai syariah.  Jadi, prinsip ini memungkinkan konsumen di kota kabupaten bisa mengakses bank syariah (Sugiarto, 2006).

 

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

            Secara umum, variabel sikap, norma subjektif, dan “pengendalian perilaku yang dirasakan” merupakan prediktor bagi variabel niat untuk menjadi nasabah bank syariah.  Dengan demikian, theory of planned behavior bisa diberdayakan untuk mengetahui  ada tidaknya keinginan konsumen menjadi nasabah bank syariah.

            Karena responden dalam penelitian ini adalah para pengusaha kecil, maka karakteristik seorang wirausahawan juga mempengaruhi niat responden untuk menjadi nasabah bank syariah.  Tipikal watak wirausahawan yang memiliki rasa percaya diri yang tinggi menyebabkan variabel sikap merupakan prediktor terkuat untuk meramalkan niat menjadi nasabah bank syariah.

Saran

            Walaupun penelitian ini telah berhasil membuktikan manfaat yang bisa dipetik dari implementasi theory of planned behavior  dalam lingkungan pengusaha kecil, akan tetapi penelitian ini perlu direplikasi untuk mendapatkan informasi yang lebih sahih  tentang anteseden niat untuk menjadi nasabah bank syariah.  Bisa saja replikasi tersebut dilakukan untuk pengusaha kecil dalam industri yang sejenis.  Misalnya:  khusus untuk pengusaha foto copy; khusus untuk pengusaha rumah makan Padang; khusus untuk pengusaha konveksi, dll.  Informasi yang didapat dari hasil penelitian tersebut bisa menjadi feedback untuk mengetahui mengapa konsumen yang memiliki sikap yang positif terhadap bank syariah tetapi belum tentu tentu mau menjadi nasabah bank syariah. 

            Selain itu, karena produk bank syariah pada dasarnya diperuntukkan untuk siapa saja, maka perlu juga dikembangkan penelitian terhadap mereka yang non-muslim.  Sebab, di negara Singapura atau Malaysia, nasabah bank syariah tidak hanya warga muslim, keturunan etnis China  juga menjadi nasabah bank syariah.  Terlebih lagi, golongan non-muslim secara tradisional memiliki daya beli yang lebih tinggi.

            Dengan cara-cara di atas, manajemen bank syariah memiliki kemampuan lebih dalam mengenal konsumennya.  Moto konsumen sebagai mitra seharusnya diturunkan dalam tindakan nyata.  Oleh karena itu, riset-riset konsumen lebih diintensifkan untuk mengetahui pasar mana yang paling potensial untuk dibidik terlebih dahulu. Apabila konsumen potensial sudah diidentifikasi, maka program pemasaran bisa direncanakan dan diimplementasikan.

Budaya Organisasi

August 21, 2008

BUDAYA ORGANISASI:  KONSEPSI DAN KONSEKUENSI

                    

Sri Raharso

Staf Pengajar Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung

 

 

Abstract

The widespread interest in corporate culture as a key to organization success is driven by a simple ide: human behavior has a direct and measurable impact on organization effectiveness.  Organizational culture is holistic, historically determined, and socially constructed, and it involves beliefs and behavior, exists at a variety of levels, and manifests itself in a wide range of features of organizational life.  As today’s organization are becoming multifaceted and complex, they are subject to external forces to drives necessary changes. Managing corporate culture is one of a number of important factors that makes for business success.

 

Keywords:  corporate culture, organization, effectiveness

 

 

 

PENDAHULUAN

 

Organisasi sebagai sebuah sistem terbuka menyiratkan arti bahwa kehidupan sebuah organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya (Stoner et. al., 1995).  Baik lingkungan internal maupun eksternal organisasi (Nggao, 1999). Akan tetapi, lingkungan organisasi selalu berubah. Selalu terjadi ketidakpastian lingkungan (Robbins, 1990).  Perubahan tersebut dipicu oleh berbagai faktor, misal: persaingan, lompatan teknologi, politik, pergerseran ciri-ciri demografi, dan peningkatan pendapatan serta harapan sosial (Gana, 1997).  Dengan perkataan lain, organisasi menjadi bersifat multifaset dan kompleks, organisasi adalah subjek dari kekuatan eksternal untuk mengendalikan perubahan yang diperlukan (Pun, 2001). Oleh karena itu, agar organisasi tetap hidup, maka setiap organisasi harus mampu menemukan cara baru untuk terus berubah dan bertumbuh (Sangkala, 1999; Robbins, 2001; Berger et. al., 1994).  Berubah atau mati adalah semboyannya (Robbins, 2001).

 

Perubahan cara pengelolaan organisasi tersebut tentu saja menuntut perubahan mendasar dalam pola pikir dari seluruh anggota organisasi.  Termasuk didalamnya perubahan yang memfokuskan pada ketrampilan, pengetahuan, dan perilaku (Primiana, 2002). Pengelolaan organisasi secara tradisional sudah tidak lagi mencukupi ketika dunia menjadi lebih kompetitif dan dinamis (Kasali, 2005).

 

Jadi, untuk mengantisipasi perubahan yang terjadi secara konstan, organisasi juga harus melakukan perubahan organisasi agar tetap survive (Berger et. al., 1994). Perubahan tersebut bisa berada dalam kontinum perubahan kecil sampai dengan transformasi organisasi.  Landasan dasar dari perubahan adalah budaya untuk mau dan mampu beradaptasi. Salah satu turunan dari budaya yang adaptif adalah budaya yang berorientasi pada tugas (task culture) yang berkoresponden dengan kerja keras dan ‘play hard’ (Struwig & Smith, 2002).

Pengelolaan BUMN di Indonesia bisa menjadi contohnya. Secara umum, BUMN yang ada ternyata tidak sepenuhnya dalam kondisi sehat. Banyak diantaranya dalam kondisi limbung akibat faktor eksternal maupun internal yang sulit dihindari.  Dari 160 badan usaha, hanya 25,2% yang sehat sekali; 20,8% sehat; 18,2% kurang sehat; dan 35,8% tidak sehat.  Oleh karena itu, BUMN harus ditata agar efisien, transparan, dan profesional, terutama BUMN yang bidangnya berhubungan dengan kepentingan umum, fasilitas publik, industri pertahanan dan keamanan, pengelolaan aset strategis, serta kegiatan usaha lainnya yang tidak dilakukan oleh pihak swasta (Prasetyo, 2001).  Oleh karena itu, menurut Sugiharto (dalam Kasali, 2005), BUMN mutlak harus berubah menjadi lebih profesional dan profitable.  Untuk itu, BUMN harus melakukan migrasi kultural, dari yang sebelumnya tidak kompetitif dan korporatif menjadi organisasi dengan budaya yang lebih kompetitif dan korporatif. 

 

Artinya, budaya diyakini memiliki peran krusial terhadap kinerja organisasi (Marcoulides & Heck, 1993; Hult et. al., 2002; Ogbonna & Harris, 2002).  Situasi tersebut sebenarnya dilandasi oleh ide yang sangat sederhana, yaitu:  perilaku manusia memiliki dampak langsung dan terukur pada efektivitas organisasi (Laud, 1994).  Hal ini dapat terjadi karena budaya merupakan software bagi organisasi (Moeljono, 2003).  Adopsi budaya yang kuat dapat meningkatkan kinerja organisasi dengan cara – secara umum semua riset mengklaim hal ini – memfasilitasi konsistensi perilaku internal (Sørensen, 2002). Budaya organisasi adalah sistem yang mengarahkan perilaku individu agar searah dengan tujuan organisasi.  Untuk itu, paper ini akan mengulas budaya organisasi dan akibat yang muncul dari budaya tersebut.

 

BUDAYA ORGANISASI

Mendefinisikan budaya bukanlah hal mudah, bahkan banyak ahli yang menolak hal tersebut dengan secara sederhana tidak mendefinisikan konsep budaya dan mengasumsikan pembaca sudah memahami konsep tersebut (Silvester & Anderson, 1999 dalam Struwig & Smith, 2002).  Banyak yang menyetujui bahwa budaya organisasi ada, akan tetapi hanya sedikit yang setuju dengan ‘apa yang dimaksud dengan budaya organisasi’.  Berbagai sudut pandang – dari sudut antropologi, psikologi organisasi, serta teori manajemen – telah menghasilkan begitu banyak definisi budaya organisasi (Struwig & Smith, 2002).  Paper ini mendefinisikan budaya sebagai gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu (Stoner et. al., 1995; Ogbonna & Harris, 2002).  

 

Menurut Schein (1992), budaya yang ada dalam organisasi memiliki tiga elemen dasar, yaitu:  artifak, nilai-nilai yang didukung (espoused values), serta asumsi yang mendasari (underlying assumtions) (Gambar 1).

 

ARTIFAK

NILAI-NILAI YANG DIDUKUNG

ASUMSI DASAR

Struktur organisasi dan proses yang tampak (sulit diterjemahkan)

Bawah sadar, keyakinan yang dianggap sudah ada, persepsi pemikiran, dan perasaan (sumber akhir dari nilai dan tindakan)

Strategi, sasaran, filosofi (alasan yang didukung)

Gambar 1  Tingkat Budaya Schein

Sumber:  Schein, 1992:  17.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Artifak merupakan hal-hal yang dilihat, didengar, dan dirasa kalau seseorang berhubungan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang tidak dikenalnya.  Yang termasuk dalam artifak antara lain: produk, jasa, bahkan tingkah laku anggota organisasi tersebut.  Artifak ada dimana-mana, dan kita dapat belajar mengenai suatu budaya dengan memperhatikan artifak tersebut.  Sedangkan yang dimaksud dengan nilai-nilai yang didukung adalah alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi untuk mendukung cara organisasi tersebut dalam melakukan sesuatu. Selanjutnya, asumsi dasar merupakan sebuah keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi.  Budaya menetapkan “cara yang tepat untuk melakukan sesuatu” di sebuah organisasi, sering kali lewat asumsi yang tidak diucapkan (Stoner et. al., 1995).

 

Dengan demikian,  budaya organisasi merupakan pemahaman terhadap norma, nilai, sikap, dan keyakinan yang dimiliki bersama oleh semua anggota organisasi (Stoner et. al., 1995).  Atau, budaya organisasi merupakan kerangka kerja yang menjadi pedoman tingkah laku sehari-hari, pedoman dalam membuat keputusan, serta mengarahkan tindakan anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya harus sejalan dengan tindakan-tindakan organisasi, seperti:  perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.  Apabila budaya tidak sejalan dengan tugas-tugas tersebut maka organisasi akan menghadapi masa-masa yang sulit (Stoner et. al., 1995; Kotter & Hesket, 1992).  Oleh karena itu, budaya memiliki peran sentral dalam manajemen strategis (Struwig & Smith, 2002).

 

Organisasi yang efektif tidak akan bisa dilepaskan dari masalah budaya organisasi. Menurut Kotter dan Hesket (1992) budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku di dalam organisasi. Norma mencerminkan pola perilaku individu dalam organisasi. Sedangkan nilai mencerminkan keyakinan atau kepercayaan individu terhadap pelanggan.  Oleh karena itu, efektivitas budaya organisasi sangat mempengaruhi efektivitas pelaksanaan tugas dan peran manajemen perusahaan (Lukito, 1996).   Efektivitas budaya organisasi mempunyai relasi positif dengan kinerja seluruh individu yang terdapat dalam organisasi tersebut (Soetjipto, 2002). 

 

Bagi organisasi, budaya organisasi merupakan tekanan normatif pada setiap individu yang ada dalam organisasi untuk memiliki perilaku tertentu. Perilaku tersebut antara lain perilaku untuk setia/loyal pada organisasi. Outcome-nya, loyalitas tersebut selanjutnya akan menciptakan komitmen yang tinggi pada organisasi (Soetjipto, 2002).

 

Individu yang memiliki komitmen yang tinggi pada organisasi biasanya rela berkorban, memiliki tekat yang kuat dan peduli pada kemajuan organisasi.  Hal tersebut tercermin dari tindakan individu untuk bekerja sebaik mungkin bagi organisasi (Soetjipto, 2002).  Budaya organisasi  yang bisa menciptakan “good organizational citizens” merupakan dambaan setiap pemimpin.   Apabila perilaku karyawan “goes above and beyond the call of duty” maka bisa dipastikan organisasi bisa membuat kompetisi menjadi tidak relevan (Averett, 2003).  Artinya,  organisasi akan memiliki keunggulan kompetitif yang tinggi yang sulit untuk ditiru oleh pesaing.

 

Oleh karena itu, budaya organisasi seharusnya tumbuh dan mengakar secara   kuat dalam setiap organisasi. Contoh budaya organisasi, misalnya dimiliki oleh IBM adalah: menghargai martabat dan hak masing-masing individu, memberikan pelayanan yang terbaik bagi para pembeli dan pelanggan, serta melaksanakan tugas yang dibebankan dengan sebaik mungkin (Kotter & Hesket,  1992). 

 

Menurut Kotter dan Heskett (1992), budaya organisasi harus selaras dengan situasi dan kondisi persaingan di mana organisasi terlibat di dalamnya dan/atau mendukung strategi bisnis yang diterapkan organisasi.  Selain itu,  budaya organisasi juga harus memberi perhatian yang penuh, tidak hanya pada para pemegang saham dan pelanggan, tetapi juga pada seluruh individu organisasi dan masyarakat secara luas.

 

Ada tiga buah pendekatan yang bisa menjelaskan mengapa budaya organisasi dengan kinerja ekonomi organisasi dalam jangka panjang, yaitu: pendekatan model strong culture, model strategically appropiate cultures, dan model adaptive culture (Lukito, 1996).

 

Model strong culture meyakini adanya hubungan antara budaya yang kuat dengan kinerja unggul dari organisasi. Dalam budaya kuat, hampir semua pengelola organisasi memegang nilai-nilai umum dan memiliki pola perilaku dan praktek yang relatif konsisten. Situasi ini menyebabkan setiap karyawan baru akan mengadopsi nilai-nilai tersebut dengan cepat. Budaya tersebut akan menjadi kekuatan yang mengikat atau memotivasi semua anggota organisasi untuk menyesuaikan semua tingkah lakunya dengan tujuan-tujuan organisasi (goal alignment).  Budaya yang kuat sekaligus juga menjadi alat kontrol bagi staf organisasi untuk selalu berperilaku seperti yang sudah disepakati dalam budaya tersebut. Organisasi tidak perlu lagi menyandarkan diri pada birokrasi yang formal dan kaku (Lukito, 1996; Kotter & Hesket, 1992; Deal & Kennedy, 1982).

 

Akan tetapi, ternyata ada organisasi yang memiliki budaya yang kuat tetapi memiliki kinerja yang buruk.  Jadi, kondisi ini tidak dapat dijelaskan oleh pendekatan budaya kuat, akan tetapi oleh pendekatan strategically appropriate cultures.  Model ini menyatakan bahwa isi dari budaya organisasi (yang berhubungan dengan nilai-nilai dan perilaku umum dalam organisasi) merupakan hal yang penting, bahkan lebih penting dari dari kekuatannya.  Model ini menunjukkan bahwa kesesuaian antara budaya organisasi dengan lingkungan organisasi merupakan sebuah prasyarat agar organisasi memiliki keunggulan dan kinerja yang tinggi.

 

Masalahnya, karena lingkungan organisasi selalu berubah, misal:  tuntutan dari masyarakat yang semakin tinggi, peraturan pemerintah, persaingan dengan organisasi lain, dll.  (Burke, 1994), maka budaya organisasi yang ada tidak lagi sesuai dengan situasi tersebut.  Akibatnya, kinerja organisasi menurun.

 

Oleh karenanya, budaya organisasi harus adaptif dengan lingkungan organisasi yang bersifat dinamis kalau menginginkan kinerja yang baik dalam jangka panjang. Inilah yang dinamakan dengan perspektif model adaptive culture. Dalam budaya ini, perubahan adalah sebuah keniscayaan.

 

Hasil penelitian Kotter (dalam Lukito, 1996) menyatakan bahwa organisasi yang memiliki budaya adaptif selalu berusaha memuaskan kebutuhan dari pelanggan, karyawan, dan para pemegang saham.  Seluruh pimpinan dalam struktur organisasi yang adaptif memfokuskan budaya yang ada untuk melayani tiga kelompok tersebut.  Dengan cara ini akan dihasilkan organisasi yang berkinerja tinggi.  Hal ini sejalan dengan pendapat Reichheld (1994) yang menyatakan bahwa kesuksesan bisnis ditentukan oleh kreasi value yang berjalan secara sistematis. Value tersebut selanjutnya harus diberikan kepada (minimal) tiga kelompok yang berbeda, yaitu:  stockholders, pelanggan, dan karyawan.

 

Jadi, budaya organisasi yang adaptif merupakan salah satu budaya yang harus terus dipelihara agar organisasi tetap eksis.  Secara umum, proses pemeliharaan budaya adaptif dapat dibagi dalam enam proses (Lukito, 1996).

 

Proses pertama, budaya organisasi biasanya muncul pada perusahaan memiliki jumlah staf yang terbatas.  Pemimpin organisasi pada saat awal tersebut menciptakan dan menerapkan suatu visi dan strategi yang sesuai dan bekerja baik dalam lingkungan yang ada pada saat itu.  Selanjutnya, visi dan strategi tersebut melekat dan menjadi budaya organisasi.  Kedua, perusahaan mulai tumbuh besar dan meraih kesuksesan.  Ketiga, para pemimpin organisasi secara sadar menekankan pentingnya unsur-unsur pokok organisasi dan kepemimpinan dalam meraih sukses organisasi.  Tahap selanjutnya, keempat, terciptalah budaya kuat dengan nilai-nilai pokok yang menekankan diri pada pelayanan terhadap pelanggan, karyawan, dan pemegang saham, serta pentingnya kepemimpinan.  Kelima, para pimpinan puncak dari organisasi selalu berusaha mempertahankan nilai pokok  keadaptifan dari budaya organisasi.  Para eksekutif organisasi akan melestarikan nilai adaptif dari budaya menulis, berbicara, dan berperilaku yang konsisten dengan nilai-nilai tersebut. Mereka memperlihatkan komitmen yang lebih besar pada prinsip-prinsip dasar, daripada terhadap strategi  organisasi dan praktek yang spesifik.  Terakhir, sebagai akibat usaha-usaha tersebut, maka: meskipun organisasi selalu berubah, nilai adaptif dari budaya organisasi akan tetap hidup. Dengan cara inilah, kepemimpinan dalam kerangka budaya organisasi yang berlaku akan mendorong terjadinya kinerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang (Lukito, 1996).

 

Dengan demikian, uraian tentang tiga perspektif dari budaya organisasi memberikan pandangan tentang mengapa beberapa organisasi bisa berkinerja lebih baik dibandingkan dengan organisasi lainnya.  Suatu model yang mengkombinasikan antara tiga buah perspektif tersebut akan lebih bermanfaat daripada dibandingkan dengan cara pandang yang terpisah-pisah (Lukito, 1996).

 

 

DAMPAK BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi merupakan faktor  kritis dalam organisasi.  Budaya organisasi merupakan salah satu jenis aktiva tidak berwujud yang dapat meningkatkan kinerja organisasi (Ernawan, 2004). Menurut Gordon (1991 dalam Ernawan, 2004), keberhasilan suatu organisasi sangat tergantung pada keberhasilan organisasi dalam menciptakan budaya organisasi yang khas sebagai bagian dari rencana strategis mereka.  Rencana strategis yang efektif merupakan jawaban terhadap lingkungan eksternal organisasi yang bersifat dinamis.

Oleh karena itu, menjadi tugas seorang pemimpin untuk menciptakan harmoni antara misi dan strategi organisasi dengan budaya organisasi (Burke, 1994). Keselarasan tersebut akan menghasilkan kesesuaian antara sikap dan perilaku karyawan, budaya organisasi, serta misi dan strategi organisasi. Akibatnya, akan tercipta transformasi organisasi yang akan meningkatkan  kinerja individu dan organisasi (Gambar 2).

Lingkungan Eksternal

Misi dan Strategi

Kepemimpinan

Budaya Organisasi

Kinerja Individu dan Organisasi

Gambar 2  Faktor Transformasional

Sumber:  Burke, 1994:  289

 

Riset untuk mendeteksi dampak budaya pada kinerja organisasi dimotivasi oleh budaya yang mampu mendorong suksesnya perusahaan Jepang di akhir tahun 1970-an, dan sebaliknya, penurunan kinerja organisasi bisnis di Amerika Utara dan Eropa (Ogbonna & Harris, 2002).

 

Berbeda dengan para ahli budaya, budaya organisasi dalam konteks manajemen bukan  merupakan sesuatu yang terjadi begitu saja.   Budaya organisasi berkaitan erat dengan strategi organisasi. Strategi tersebut dirumuskan oleh para pimpinan puncak dengan mengaitkan kedudukan organisasi dengan lingkungannya (Burke, 1994).  Dengan membentuk budaya yang sesuai di antara orang-orang dalam organisasi, organisasi akan lebih mudah bersaing dan meraih keberhasilan.  Jika lingkungan sangat kompleks, maka organisasi bisa membangun kultur adaptasi sehingga fleksibel dan responsif terhadap perubahan lingkungan.  Sebaliknya, kalau lingkungan bersifat statis dan rutin, maka perlu dibangun budaya kepatuhan yang cenderung birokratis (Kasali, 2005).

 

Menurut Robbins (2001), budaya organisasi memiliki tujuh karakteristik, yaitu:  inovasi dan keberanian mengambil resiko; perhatian terhadap detail; berorientasi pada hasil; berorientasi pada manusia; berorientasi pada tim; agresif, dan stabil. Tujuh karakteristik budaya tersebut merupakan faktor-faktor objektif yang akan mempengaruhi persepsi subjektif karyawan terhadap keseluruhan organisasi.  Persepsi yang mendukung atau tidak mendukung dari karyawan selanjutnya dapat diberi label sebagai budaya kuat atau lemah.   Budaya kuat dicirikan oleh nilai inti dari organisasi yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik, dan dirasakan bersama secara luas.  Makin banyak anggota yang menerima nilai inti, menyetujui jajaran tingkat kepentingannya, dan merasa sangat terikat padanya, maka makin kuat budaya tersebut (Robbins, 1990). Konsekuensi, budaya tersebut akan mempengaruhi kinerja dan daya saing organisasi dalam jangka panjang (Robbins, 2001; Robbins, 1990; Moeljono, 2003) (lihat Gambar 3).

Karakteristik:

§         Inovasi dan penempatan resiko.

§         Perhatian secara detail.

§         Orientasi hasil.

§         Orientasi orang.

§         Orientasi tim.

§         Keagresifan.

§         Stabil

Budaya Organisasi

Tinggi

 

 

 

 

 

Rendah

 

Kekuatan

Kinerja Organisasi

 

 

 

 

 

 

Gambar 3  Dampak Budaya Organisasi  pada Kinerja Organisasi

 Sumber:  Robbins, 2001:  329.

           

Dampak budaya organisasi pada kinerja organisasi dapat dilihat pada perusahaan yang berkinerja tinggi seperti Singapore Airlines yang menekankan pada perubahan yang kontinyu, inovasi, dan menjadi terbaik. (Moeljono, 2003).  Dengan demikian, kinerja organisasi akan semakin meningkat seiring dengan terinternalisasinya budaya organisasi pada anggota organisasi tersebut.  Karyawan yang memahami budaya organisasi akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai sebuah kepribadian.

 

Pada saat ini, studi yang membahas relasi budaya dengan kinerja organisasi telah menggunakan metodologi yang sangat canggih dan lebih hati-hati dalam menginterpretasikan hasil temuanya.  Karena itu, meskipun beberapa periset masih mempertahankan hubungan langsung antara budaya dengan kinerja, akan tetapi klaim seperti itu harus berhadapan dengan banyak counter argumen yang kokoh. Misalnya, Denison (1990) dan Gordon and DiTomaso (1992) (keduanya dalam Ogbonna & Harris, 2002) menyatakan bahwa hubungan antara budaya dengan kinerja adalah fungsi dari kemampuan beradaptasi dari cultural traits. Dengan demikian, diargumentasikan bahwa budaya organisasi yang mampu menghasilkan keunggulan kompetitif yang langgeng memerlukan cultural traits yang kuat dan adaptable. Hal ini sejalan dengan resource based view yang memandang bahwa keunggulan kompetitif muncul dari kompetensi organisasi yang tidak hanya superior tetapi juga tidak bisa ditiru oleh pesaing (Raharso, 2004).  Dengan perkataan lain, kalau budaya merupakan representasi sebuah sumber asli dari keunggulan kompetitif, maka budaya haruslah bersifat jarang, adaptable, dan tidak bisa ditiru (Ogbonna & Harris, 2002)

 

 

KESIMPULAN

Ketika dunia bisnis menjadi sangat kompetitif dan dinamis, tekanan yang muncul dari lingkungan eksternal harus bisa diantisipasi dengan menciptakan budaya yang selaras dengan perubahan lingkungan.   Oleh karena itu, migrasi kultural merupakan salah satu solusi mendasar untuk menghasilkan organisasi yang kompetitif.

 

Filosofi mendasar dari peran krusial budaya pada kinerja organisasi adanya dampak langsung dan terukur dari perilaku karyawan terhadap efektivitas organisasi.  Dalam organisasi dengan budaya kuat, budaya adalah kerangka kerja yang menjadi landasan tingkah laku sehari-hari dan mengarahkan tindakan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

 

Dalam dunia yang selalu berubah,  kesementaraan merupakan sebuah keniscayaan.  Oleh karenanya, seluruh anggota organisasi selayaknya selalu bersiap siaga dalam menghadapi tekanan dari lingkungn eksternal. Untuk itu, budaya adaptif merupakan salah satu kunci agar organisasi tetap survive.    Selain itu ada tujuh karakteristik budaya yang bisa menjadi tumpuan dalam menghasilkan kesuksesan dalam organisasi, yaitu: inovasi dan keberanian mengambil resiko; perhatian terhadap detail; berorientasi pada hasil; berorientasi pada manusia; berorientasi pada tim; agresif; dan stabil.

 

DAFTAR RUJUKAN

Averett, Todd. 2003. Executive Commentary. Academy of Management Executive, Vol. 17, No. 3. pp. 72-73.

Berger,  Lance A.; Sikora, Martin J.; & Berger, Dorothy R. 1994.  The Change Management Handbook:  a road map to corporate transformation. Chicago:  Irwin.

Burke, W. Warner. 1994.  Critical Elements of Organizational Culture Change. In Berger,  Lance A.; Sikora, Martin J.; & Berger, Dorothy R. 1994.  The Change Management Handbook:  a road map to corporate transformation. Chicago:  Irwin.

Deal, Terrence E. & Kennedy, Allan A. 1982. Corporate Cultures:  the rites and rituals of corporate life.  Reading, Massachusetts:  Addison-Wesley.

Ernawan, Erni R. 2004. Pengaruh Budaya Organisasi dan Orientasi Etika terhadap Kinerja Perusahaan Manufaktur. Usahawan, No. 09, Th. XXXIII, September, hlm. 17-24.

Gana, Frans. 2004. Kepemimpinan dan Struktur Organisasi sebagai Determinan Inovasi Organisasi. Usahawan No. 05, Th. XXXIII, Mei, hlm. 3-12.

Hult, G. Thomas M., Ketchen, Jr., David J., & Nichols, Jr., Ernest L. 2002. An Examination of Cultural Competitiveness and Order Fulfillment Cycle Time Within Supply Chains. Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 3, pp. 577-586.

Kasali, Rhenald. 2005. Change. Jakarta:Gramedia Pustaka Utama.

Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992.  Corporate Culture and Performance. New York:  Free Press.

Laud, Robert L. 1994.  The Tortoise and the Hare:  cultural change and corporate strategy.  In Berger,  Lance A.; Sikora, Martin J.; & Berger, Dorothy R. 1994.  The Change Management Handbook:  a road map to corporate transformation. Chicago:  Irwin.

Lukito, Boejoeng Tjahjana. 1996. Peningkatan Kinerja Perusahaan:  Tinjauan Aspek Budaya. Usahawan, No. 05, Th. XXV, Mei, hlm. 35-37.

Marcoulides, George A. & Heck, Ronald H. 1993.  Organizational Culture and Performance:  proposing and testing a model. Organization Science, Vol. 4, No. 2, May, pp. 209-225.

Moeljono, Djokosantoso, 2003.  Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. Jakarta:  Elex Media Komputindo.

Nggao, Ferdy S. 1999.  Lingkungan Bisnis yang Turbulen. Usahawan, No. 06, Th. XXVIII, Juni, hlm. 56.

Ogbonna, Emmanuel & Harris, Lloyd C. 2002.  Organizational Culture:  A Ten Year, Two-Phase Study of Change in The UK Food Retailing Sector. Journal of Management Studies, 39:5 July, pp. 673-706.

Prasetyo, Catur. 2001. Memperbaiki Arah Transformasi BUMN. Usahawan, No. 05, Th. XXX, Mei, hlm. 56.

Primiana, Ina. 2002.  Lebih dari Satu Dasawarsa Perubahan Paradigma Manajemen:  Sudahkan Kita Berubah? Usahawan, No. 07, Th. XXXI, hlm. 51-55.

Pun, Kit-Fai. 2001.  Cultural Influences on Total Quality Management Adoption in Chinesee Enterprises:  an empirical study.  Total Quality Management, Vol. 12, No. 3, pp. 323-342.

Raharso, Sri.  2004.  Competence-Based Organization:  penyelenggaraan [penyelarasan] antara kompetensi individu dengan core competence organisasi. Usahawan, No. 10, XXXIII, Oktober, hlm. 3-10.

Reichheld, Frederick F. 1994. Measuring Change & Changing Measures. in Berger,  Lance A.; Sikora, Martin J.; & Berger, Dorothy R. 1994.  The Change Management Handbook:  a road map to corporate transformation. Chicago:  Irwin.

Robbins, Stephen P. 1990. Organization Theory:  Structure, Design, and Applications. Englewood Cliffs, N.J.:  Prentice-Hall.

Robbins, Stephen P. 2001. Organizational Behavior. Upper Saddle River, New Jersey:  Prentice-Hall International.

Sangkala. 1999.  Sukses Melakukan Change Management Melalui “Soft Side of Change”. Usahawan No. 06, Th. XXVIII, Juni, hlm. 16-20.

Schein, Edgar H. 1992.  Organizational Culture and Leadership. San Franscisco:  Jossey-Bass.

Soetjipto, Budi W. 2002.  Menuiai Sukses dalam Kegiatan Usaha. Usahawan No. 12, Th. XXXI, Desember. hlm. 47-50.

Sørensen, Jesper B. 2002.  The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance.  Administrative Science Quaterly, 47, pp. 70-91.

Stoner, James A.F; Freeman, R. Edward; Gilbert Jr., Daniel R. 1995.  Management, diterjemahkan oleh Sindoro,  Alexander. 1996.  Manajemen. Jakarta:  Indeks, Gramedia Grup.

Struwig & F.W. & Smith, E.E. 2002. The Relationship Between Organisational Culture and Strategy Formulation in South African Firms. South African Business Management, Vol. 33, No. 1, pp. 21-29.

Servicescape di Pariwisata

August 21, 2008

PERAN SERVICESCAPES DI  WISATA LEISURE

 

Moh. Raharso & Sri Raharso

Staf Pengajar Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung

 

Abstract:  Consumption of leisure services not only driven by functional motives, but also driven by hedonic motives.  Customer attend leisure service is to experience excitement and stimulation.  Previous research indicates that the degree of arousal or excitement may be a major determinant of their subsequent pleasure or satisfaction with the service experience.  In the case of leisure services, especially those in which customer must stay in the facility for an extended period of time has suggested that the servicescape have substantial effect of customers’ satisfaction. The servicescape is important because it can either enhance or suppress these emotions.  The servicescape is not only a cue for the expected service quality, but also influences customers’ evaluation of other factors determining perceived service quality.

 

Keywords: leisure, servicescape, experience

 

 

 

Pariwisata merupakan industri yang sedang tumbuh, bersifat dinamis, dan interaktif (Cooper et. al., 1993 dalam Vellas & Becherel, 1999; Kasali, 2004). Sebagai sebuah produk,  pariwisata memiliki karakteristik sebagai sebuah produk layanan. Oleh karena itu, pariwisata berbeda dengan barang pada umumnya.  Bahkan, berbeda dengan produk layanan yang lain (Vellas & Becherel, 1999; Bright, 2000). Khusus untuk wisata leisure, menurut Morgan (1996), wisata ini memiliki ciri:  the absence of necessity, the pursuit of personal satisfaction, the importance of play, dan the social dimension of leisure.

            Dalam setting wisata leisure (seperti: amusement parks, water slide parks, concert halls, theaters, recreation or health clubs, hotels, resorts, cruises, sporting events, dll.) service encounter terjadi dalam durasi yang relatif lebih lama.  Akibatnya, wisatawan menghabiskan sebagian besar waktunya di fasilitas fisik yang disediakan oleh provider (Wakefield & Blodgett, 1996). 

            Seperti yang dinyatakan oleh Kotler (2000), tugas penyedia layanan adalah “mengelola bukti” untuk “mewujudkan yang tidak berwujud”. Artinya, bukti fisik merupakan masalah kritis bagi para wisatawan, sebab tawaran abstrak yang disodorkan oleh pemasar tidak selamanya ‘dipahami’ oleh wisatawan. Dengan demikian, dalam setting wisata leisure, fasilitas yang disediakan oleh provider bisa  memberikan pengaruh yang substansial pada kepuasan wisatawan  terhadap service experience sehingga akan memainkan peran penting dalam menentukan apakah wisatawan tersebut akan melakukan repratonize terhadap service provider atau tidak (Bitner, 1992).

            Service experience memainkan peran penting dalam wisata leisure karena pengkonsumsian layanan jenis ini juga dikendalikan oleh motif-motif hedonis (emosional). Konsumsi hedonis dapat didefinisikan sebagai semua asperk perilaku konsumen yang diasosiasikan dengan multisensory, fantasi, dan elemen-elemen emosi dari pengalaman pengkonsumsian suatu produk (Hirschman & Holbrook, 1982 dalam  Mattila, 2001). Artinya, wisatawan tidak sekedar hanya menginginkan kualitas dari layanan diberikan provider (misal:  apakah makanan yang dipesan disajikan dalam waktu yang cepat) tetapi wisatawan juga ingin mengekspresikan diri. Wisatawan ingin mengekspresikan mengapa mereka  pergi ke taman, theater, atau menonton liga primer. Semua itu dilakukan karena wisatawan ingin mendapatkan kegembiraan, stimulasi (Wakefield & Blodgett, 1994), bahkan sensasi (misal: naik roller coaster).

            Oleh karena itu, paper ini ingin membahas peran fasilitas fisik –  diberi label “servicescape” oleh Bitner (1992) – dalam wisata leisure.  Sebab, servicescape memainkan peran penting dalam meningkatkan atau menekan kebutuhan emosi yang ingin didapatkan oleh wisatawan (Wakefield & Blodgett, 1994).

 

SERVICE  EXPERIENCE

Saat ini, para pemasar di industri pelayanan berusaha memberikan “experience” pada pelanggan.  Sebab, jantung dari  produk layanan adalah pengalaman yang didapat oleh konsumen yang terjadi secara real time (Bateson, 1995; Berman & Evans, 2004; Haeckel et. al., 2003).  Pengalaman tersebut biasanya merupakan proses interaktif yang menghasilkan manfaat yang diinginkan oleh konsumen.  Oleh karena itu, mendesain proses layanan merupakan kunci untuk setiap desain produk yang ditawarkan oleh perusahaan jasa. Tawaran experience yang ber-‘resonansi’ kepada konsumen akan berbuah pada kesetiaan pelanggan (Haeckel et. al., 2003).

Proses interaktif yang kasat mata merupakan dasar yang digunakan oleh konsumen dalam memilih produk. Selanjutnya, proses yang bersifat kasat mata tersebut sebenarnya didukung oleh komponen-komponen yang tidak kasata mata, yaitu komponen yang menyediakan penatausahaan dan pemeliharaan fasilitas fisik.  Ketika pelayanan diberikan kepada beberapa kelompok konsumen secara simultan, maka manfaat yang didapat merupakan turunan dari interaksi diantara konsumen tersebut.

Customer A

Customer B

Bundle of Service Benefits Received by Customer A

 

 

 

Invisible Organization and System

Inanimate Environment

 

 

Contact Personnel or Service Provider

 

Invisible

Visible

The Servuction System

 

Sumber:  Bateson, 1995:  11.

Gambar 1  Model Servuction Service

 

Oleh Langeard dan Eiglier (dalam Bateson, 1995) situasi tersebut dimodelkan dalam bentuk yang diberi label sebagai servuction. Jadi, servuction merupakan model untuk menggambarkan interaksi konsumen dengan bagian kasat mata dari suatu sistem dan interaksi dengan konsumen lain untuk menghasilkan suatu service experience.  Selanjutnya, keseluruhan sistem servuction akan menghasilkan experience,   dan sebaliknya, experience akan menghasilkan manfaat bagi konsumen.

Menurut Haeckel et al. (2003), ada tiga prinsip dasar yang harus dilakukan untuk menghasilkan distinctive customer value melalui experience, yaitu:  fuse experiential breadth and depth, use mechanics and humanics to improve function, connect emotionally.

Fuse experiential breadth and depth.  Luasnya experiential mengacu pada urutan experience yang dialami konsumen ketika berinteraksi dengan perusahaan. Experiences ini mungkin dimulai  sejak konsumen melewati pintu perusahaan. Misal:  tamu hotel memulai experiences-nya sejak berjalan menuju lobby. Apakah staf reservasi kompeten dan ramah? Apakah hotel tersebut mudah ditemukan dan dijangkau?  Apakah paket promosi yang ditawarkan hotel didesain dengan baik dan informatif?  Apabila pihak hotel mampu memberikan clue/tanda-tanda yang menyebabkan tamu memperoleh experiences yang menyenangkan, maka tanda-tanda tersebut akan menghasilkan persepsi positif di mata tamu hotel.

Sedangkan experiential depth merujuk pada jumlah dan variasi dari sensory clues pada setiap tahapan experiences. Semakin banyak lapisan dari multi-sensory clues yang memperkuat impresi yang ditargetkan, maka semakin sukses perusahaan tersebut dalam menjangkar dan  menopang impresi yang ada dalam  persepsi konsumen.

Kesamaan atau fusi dari tanda-tanda yang ada dalam dan diantara tahapan experience merupakan hal yang kritis.  Ketidaksamaan tanda-tanda akan menghasilkan sebuah ketidaksamaan pesan  sehingga memungkinkan konsumen me-recall sebagian experience yang paling berbeda terhadap kebutuhan mereka.  Hal ini bisa menjelaskan mengapa  suatu ruang yang luas, lobby hotel dengan mebel yang bagus tidak mampu mendandani/memberikan experience yang positif dari ruangan hotel yang berjejal serta menggunakan mebel yang jelek.  Tamu tidak tinggal di lobby.  Artinya, kalau tanda-tanda yang ada di lobby sejajar dengan tanda-tanda yang ada di ruang tamu, maka experience yang ada di satu ruangan akan memperkuat experience di ruangan yang lain. Yang terjadi adalah sebaliknya, tamu me-recall ruang tamu hotel yang “bermutu rendah” sebagai sentral experience-nya, melupakan experience di lobby yang “bermutu tinggi”.

Use mechanics and humanics to improve function. Tanda-tanda yang bersifat mekanis dan humanis, dalam beberapa kasus, dapat meningkatkan fungsionalitas suatu produk (barang/layanan). Konsumen memproses tipe-tipe perbedaan ini secara holistik.  Stimuli yang membungkus  produk dapat mempengaruhi persepsi konsumen terhadap kualitas fungsional. Cara-cara mekanis dan humanis harus diberikan secara simultan dan dicampur dengan tanda-tanda fungsional yang ditawarkan dalam clues experience yang didukung secara timbal balik. Sebuah restoran yang memiliki pemandangan langsung ke taman yang asri tentu saja lebih menarik daripada yang dibatasi oleh tembok yang masif.  Oleh karena itu, lingkungan luar sebuah restoran dapat didesain agar dapat tetap menjaga privasi pengunjung tetapi memiliki akses yang luas untuk melihat lingkungan/pemandangan indah  sekitarnya.

  Connect emotionally.  Perusahaan yang memiliki sistem manajemen experience yang efektif memahami dan menanggapi kebutuhan emosional dari konsumen mereka.  Perusahaan tersebut harus meramu sebuah seri tanda-tanda yang didesain untuk memprovokasi reaksi emosional yang positif, seperti: joy, awe, interest, affection, dan trust.  Menjadi tugas perusahaan  untuk mengintegrasikan value emosional dalam total experience sebab konsumen tidak membuat keputusan pembelian dalam ruang hampa (Drucker, 1991).

Mengelola experiences konsumen membutuhkan awareness dari semua indera yang ada. Penglihatan, gerakan, suara, rasa, bau, dan sentuhan merupakan jalan langsung menuju emosi konsumen. Berhubungan langsung dengan konsumen secara sensory merupakan hal krusial dalam mengelola elemen-elemen emosional yang positif dari suatu experience.

 

SERVICESCAPE

Bitner (1992) merujuk servicescape sebagai “built environment” atau secara khusus sebagai “man-made, physical surrounding as opposed to the natural or social environment”.  Untuk itu, ada dua aspek penting dari servicescape, yaitu:  spatial layout and functionality serta elemen-elemen yang berhubungan dengan aesthetic appeal.  Aspek yang pertama merujuk pada bagaimana cara mendesain dan mengatur seats, aisles, hallways, walkways, food service lines, rest-rooms, entrance, dan exits dalam setting wisata leisure.  Tempat wisata leisure – seperti opera, theater, konser – sangat memerlukan tata letak dan fungsionalitas yang baik, sebab hal tersebut akan mempengaruhi rasa nyaman para pengunjung. Aspek kedua – aesthetic appeal – merujuk pada faktor seperti: lingkungan eksternal yang ada di sekitar  tempat wisata, desain arsitektural, fasilitas yang terpelihara dan bersih, tanda-tanda, dan elemen-elemen fisik lainnya yang bisa dilihat oleh dilihat dan dievaluasi kualitasnya oleh pengunjung.  Faktor estetis penting karena variabel ini mempengaruhi suasana (ambience) tempat di mana pengunjung berada. Berdasarkan persepsi pada dua variabel tersebut, maka pengunjung akan memikirkan dan merasakan (secara emosional dan fisikal), yang pada akhirnya akan menuntun pengunjung untuk menerima atau menolak pelayanan di tempat wisata tersebut.

Pendekatan seperti itu digunakan oleh para pemasar dan akademisi berdasarkan pendekatan environmental psychology. Bidang ini mempelajari bagaimana orang merespon pada lingkungan. Berdasarkan model Mehrabian-Russell (Gambar 1), dapat dinyatakan bahwa feeling merupakan kunci penggerak respon pengunjung pada lingkungan pelayanan.  Perasaan merupakan titik pusat model, daripada persepsi atau pikiran, yang akan menggerakkan perilaku.  Contoh:  kita berada pada sebuah lingkungan yang penuh sesak. Kerumunan yang padat dapat diartikan sebagai sesuatu yang tidak menyenangkan, tidak bisa dikendalikan, atau kita tidak mampu memperoleh apa yang kita inginkan secara cepat. Akan tetapi, kita belum tentu menolak situasi tersebut sesederhana asumsi-asumsi tersebut.  Jika kita memiliki banyak waktu  dan merasa senang menjadi bagian dari suatu kerumunan (misal: menonton konser Earth, Wind & Fire), maka ekspos terhadap suatu kerumunan mungkin akan mengarahkan kita pada perasaan “pleasure dan excitement” yang akan membuat kita ingin tetap tinggal dan mengeksplorasi lingkungan yang berjejal tersebut.

 

Emotional States

 

 

Pleasure

Arousal

Dominance

Environmental Stimuli

Approach or

Avoidance response

Sumber:  Richarson, Jain, & Dick, 1996.

Gambar 2  Model Mehrabian-Russel Stimulus-Respons

Dalam psikologi lingkungan, tipikal variabel outcome-nya adalah approach atau avoidance terhadap lingkungan. Tata lampu yang mempesona dan musik yang berdentam-dentam bisa jadi membuat pengunjung konser (yang merasa senang) merasa bersemangat sehingga menonton konser tersebut sampai habis (approach).  Sedangkan penonton yang merasa tidak nyaman dengan suasana konser mungkin akan segera pulang (avoidance) dengan perasaan kecewa.

Dalam industri ritel, lingkungan toko ditata sedemikian rupa dengan tujuan agar pembelanja terdorong untuk lebih banyak menghabiskan waktu untuk berbelanja di toko tersebut.  Jumlah waktu yang dihabiskan oleh pembelanja (bukan di dalam antrian) mungkin merupakan satu-satunya variabel yang bisa memprediksi berapa banyak pembelanja akan menghabiskan uangnya.  Semakin banyak waktu yang dihabiskan, semakin tinggi jumlah uang yang dibelanjakan (Berman & Evans, 2004).  Analog dengan situasi tersebut, kondisi tersebut juga berlaku dalam setting wisata leisure.  Contoh:  semakin banyak waktu yang dihabiskan wisatawan untuk melihat cindera mata dan tanaman yang ada di Bloemenmarkt-Singel, maka semakin tinggi probabilitas wisatawan untuk membeli produk yang dijual di pasar bunga yang terletak di antara Muntplein dan Koningplein (Amsterdam) tersebut.

 

KESIMPULAN

            Dalam setting wisata leisure, total experience merupakan tujuan utama dari setiap wisatawan.  Industri wisata yang dikemas dalam bentuk komoditi tidak akan mampu menarik minat wisatawan, sebab wisatawan membutuhkan lebih dari sekedar kebutuhan fungsional.  Wisatawan menginginkan kebutuhan hedonisnya terpenuhi.  Wisatawan ingin mendapatkan kegembiraan, stimulasi, juga sensasi.

            Akan tetapi, karena pengalaman berwisata bersifat abstrak maka wisatawan membutuhkan tanda-tanda fisik yang bisa menjadi bukti bahwa mereka akan mendapatkan ‘sesuatu’ yang menyenangkan.  Dalam perspektif ini, menjadi tugas bagi para pemasar untuk memanipulasi lingkungan fisik agar bisa menghasilkan respon berupa ‘penerimaan’. Lingkungan fisik yang secara sengaja diciptakan oleh pemasar, dikenal dengan nama servicescape.  Apabila respon ‘penerimaan’ terjadi, maka wisatawan akan lebih banyak menghabiskan waktu di tempat wisata.  Inilah tujuan  terpenting dari wisata leisure, sebab semakin lama wisatawan menghabiskan waktu di tempat wisata maka semakin tinggi kemungkinan (wisatawan tersebut) membeli produk-produk yang ditawarkan di lokasi wisata tersebut.

 

DAFTAR RUJUKAN

Bateson, John E.G. 1995.  Managing Services Marketing: text and reading. Fort Worth:  Dryden Press.

Berman, Barry & Evans, Joel R. 2004. Retailing Management and Strategic Approach (9th ed). New Jersey: Prentice Hall.

Bitner, Mary Jo, 1992. Servicescape:  The Impact of Physical Surrounding on Customers and Employees. Journal of Marketing, Vol. 56, April, pp. 57-71.

Bright, Alan D. 2000. The Role of Social Marketing in Leisure and Recreation Management. Journal of Leisure Research, Vol. 32, No. 1, pp. 12-17.

Drucker, Peter F. 1991. Inovasi dan Kewiraswastaan, Praktek dan Dasar-dasar. Jakarta:  Erlangga.

Haeckel, Stephan H.; Carbone, Lewis P; & Berry, Leonard L. 2003.  How to Lead the Customer Experience. Marketing Management, Januari-February, 18, pp. 19-23.

Kasali, Rhenald. 2004. Jangan Abaikan Pariwisata. (online,  http://jkt.detik.com/kolom/rhenal/bbisnis/200409/20040923-140434.shtml, diakses 19 Januari 2006).

Kotler, Philip.2000. Marketing Management. 10th ed. Upper Saddle River, New Jersey:  Prentice Hall.

Mattila, Anna S. 2001.  Do Emotional Appeals Work for Hotel? An Exploratory Study. Journal of Hospitality & Tourism Research, Vol. 25, No. 1, February, pp. 31-45.

Morgan, Michael. 1996.  Marketing for Leisure and Tourism. London:  Prentice Hall.

Richardson, Paul; Jain, Arun K., & Dick, Alan. 1996. The Influence of Store Aesthetics on Evaluation of Private Label Brands. Journal of Product & Brand Management, Vol. 5, No. 1, pp. 19-28.

Vellas, Francois & Becherel, Lionel (eds.). 1999. The International Marketing of Travel and Tourism:  a strategic approach.  New York:  Palgrave MacMillan.

Wakefield, Kirk L. & Blodgett, Jeffrey G. 1994. The Importance of Servicescape in Leisure Service Setting. Journal of Services Marketing, Vol. 8, No. 3, pp. 66-76.

Wakefield, Kirk L. & Blodgett, Jeffrey G. 1996.  The Effect of The Servicescape on Customers’ Behavioral Intentions in Leisure Service Setting. Journal of Services Marketing, Vol. 10, No. 6, pp. 45-61.

Citra Destinasi Pariwisata

August 21, 2008

CITRA DESTINASI dan KONSEKUENSI

Sri Raharso

Staf Pengajar Jurusan Administrasi Niaga – Politeknik Negeri Bandung

 

 

 

Abstract:

Tourism products are an amorphous mass experience which are produced and consumed at the same time. There is no opportunity to sample the product prior to purchase. Therefore, image formation process is more important to tourism than to other industries. Tourist perceptions of a destination’s image can affect buying intentions and customer satisfaction.

 

Keywords:  tourims, image, destination

 

 

Pendahuluan

World Trade Organization (WTO) memprediksi pertumbuhan rata-rata pariwisata dunia, selama tahun 2000-2010,  mencapai 4,2%, dan  kawasan Asia diprediksa akan mengalami tingkat pertumbuhan yang paling tinggi (Christianto, 2001), diprediksi sekitar 7% (WTO, 2005).  Oleh karena itu, tidak mengherankan apablia pariwisata menjadi alat untuk meningkatkan perolehan devisa, membuka kesempatan usaha, dan membuka lapangan kerja.  Contoh, Thailand dapat bangkit dari krisis ekonomi secara cepat melalui strategi lokomotif pembangunan pariwisata (Sutowo, 2001).  Bahkan, beberapa negara industri juga mereposisi ekonominya, dari brand-based economy menjadi experience economy.  Ekonomi berbasis kesan merupakan kegiatan ekonomi produktif  yang menimbulkan efek keterlibatan.   Kegiatan seperti:  diving, skiing, dogsledding, hot-air ballooning, whale kissing, snorkeling, dll adalah contohnya.   Semua kegiatan tersebut merupakan kemasan pariwisata modern yang mampu meningkatkan lapangan kerja sebesar 5,3% dalam perekonomian Amerika antara tahun 1959-1996.  Jauh lebih tinggi dari tingkat pertumbuhan lapangan kerja di sektor jasa (2,7%) dan manufaktur (0,5%) (Kasali, 2004).

World Travel & Tourism Council (WTTC) juga memberikan gambaran bahwa pariwisata akan menjadi sebuah mega industri dan menjadi penggerak utama perekonomian di abad ke-21.  Prediksi WTTC mengatakan bahwa pariwisata akan mampu menggerakkan mobilitas wisatawan internasional hingga 850 juta wisatawan di seluruh dunia pada tahun 2005 (Christianto, 2001).

Masalahnya, pariwisata merupakan industri yang sangat sensitif terhadap  isu-isu eksternal.  Adanya perang Irak, bom Bali, atau sindrom pernafasan akut parah (SARS) dengan mudah menurunkan minat wisatawan untuk berkunjung ke Indonesia.  Citra bahwa Indonesia adalah destinasi yang tidak aman membuat wisatawan enggan berkunjung (Kompas, 3/01/2003). Hal ini juga terjadi di negara tetangga, Singapura. Begitu SARS melanda Singapura, jumlah kunjungan turis langsung merosot 19%. Tahun 2002 total wisatawan ke Singapura mencapai 7,6 juta turis, tahun 2003 hanya 6,1 juta turis. Akibatnya, uang belanja turis juga berkurang secara signifikan, dari S$5,4 miliar menjadi S$4,31 miliar (Manopol & Iskandar, 2006).

Menyadari arti penting  industri pariwisata (secara ekonomi), maka setiap negara berusaha memberikan layanan terbaik pada wisatawan (Kasali, 2004). Dampaknya, pasar untuk industri ini semakin kompetitif.   Untuk mendapatkan posisi sebagai pemimpin pasar, strategi melalui saluran komunikasi dapat diberdayakan (Andreassen & Lindestad, 1998).  Tujuan dari kegiatan tersebut adalah untuk membangun citra yang kuat  dalam rangka menghasilkan daya tarik yang kuat dari sebuah destinasi.  Sebab, ketika wisatawan menilai dan mengevaluasi destinasi, persepsi terhadap destinasi merupakan komponen kunci untuk melakukan kunjungan/tidak. Artinya, proses pembentukan citra merupakan tahapan yang sangat kritis bagi wisatawan (Gartner,  1996).  Konsekuensinya, citra destinasi akan memainkan  peran penting, baik dalam menarik ataupun menahan wisatawan (Andreassen & Lindestad, 1998).

Citra Destinasi

      Seperti halnya industri pelayanan yang lain, industri pariwisata juga memiliki sifat intangibility, inseparability, heterogeneity, dan perishability. Sifat tersebut menyebabkan wisatawan berhadapan dengan kurangnya atribut untuk mengevaluasi bagus tidaknya sebuah destinasi. Akan tetapi, karena keputusan harus dibuat, maka wisatawan menggunakan citra tempat tujuan wisata sebagai alat untuk melakukan evaluasi (Andreassen & Lindestad, 1998). Tentu saja, citra yang ada dalam benak wisatawan tidak selamanya selaras dengan kondisi riil destinasi itu sendiri.  Jadi, citra destinasi memiliki potensi dalam mempengaruhi kompetitif tidaknya destinasi (LeBlanc & Nguyen, 1996).

      Citra sendiri didefinisikan sebagai “ The set of beliefs, ideas, and impressions a persons holds regarding an object.  People’s attitudes and actions toward an object are highly conditioned by that object’s image” (Kotler, 2000). Davidoff & Davidoff (1994) menyatakan citra sebagai “gambaran mental wisatawan terhadap perusahaan atau produk”. Tidak jauh berbeda, Malhotra (1999: 89)  mendefinisikan  citra sebagai  “persepsi wisatawan  terhadap perusahaan dan produk-produknya”. Dalam pengertian yang lebih mudah, Dichter (1985) menyatakan citra merupakan gambaran kesan-menyeluruh yang dibuat dalam pikiran wisatawan (dalam  LeBlanc & Nguyen, 1996).

Dilihat dari perspektif psikologi komunikasi, citra merupakan jalan pintas secara mental (mental shortcut) untuk mengatasi sifat manusia yang cenderung menjadi cognitive missers.  Manusia cenderung kikir dalam menggunakan proses kognitifnya.    Sebab, manusia mempunyai keterbatasan mental untuk menghadapi hal-hal yang kompleks (Gazali, 2003). Akibatnya, citra destinasi di Indonesia yang “tidak aman”  akan menghasilkan hallo effect  terhadap pertimbangan wisatawan dalam memilih destinasi di Indonesia (Andreassen & Lindestad, 1998). Secara keseluruhan, wisatawan menilai bahwa destinasi Indonesia merupakan tempat wisata yang tidak menarik, tidak patut dipertimbangkan.

Menurut Kennedy (1977 dalam LeBlanc & Nguyen, 1996), citra memiliki dua komponen utama:  fungsional dan emosional. Komponen fungsional berhubungan dengan karakteristik kasat mata (tangible) yang mudah diukur oleh wisatawan, sedangkan komponen emosional berhubungan dengan dimensi-dimensi psikologis yang terwujud dalam perasaan dan sikap terhadap sebuah destinasi.  Perasaan-perasaan tersebut diturunkan dari pengalaman individual wisatawan terhadap destinasi dan dari pemrosesan informasi terhadap atribut-atribut  yang menjadi dasar dari indikator fungsional citra.  Dengan demikian, citra terhadap sebuah destinasi merupakan hasil dari kumpulan proses yang dibuat wisatawan dalam membandingkan dan mengkontraskan atribut-atribut destinasi.

       Oleh karena itu, citra destinasi harus selalu dijaga dan dipelihara (Davidoff & Davidoff, 1994). Demikian pula dengan Witt dan Moutinho (1994:  338) yang menyatakan bahwa citra – bersama-sama dengan: harga, accessibility, destination attractions, serta destination facilities – merupakan komponen penting dari suatu produk wisata. Citra destinasi merupakan faktor yang menentukan (decisive factor) dalam mempengaruhi pilihan tempat berlibur (Seaton & Bennett, 1996:  363).

 

Dampak Citra Destinasi

      Citra yang “dipegang” wisatawan merupakan suatu cara yang diorganisasikan dari stimuli yang berbeda-beda, diterima setiap hari, dan membantu wisatawan tersebut untuk memahami dunia tempat kita hidup (Gartner, 1996). Citra destinasi dibentuk oleh tiga komponen yang berbeda namun bersifat hirarki,  yaitu: kognitif, afektif, dan konatif.  Kognitif adalah komponen fakta, dan berisi informasi yang kita ketahui/yakini adalah betul adanya.  Komponen afektif berhubungan dengan motif dan penentu bagaimana kita menilai suatu obyek yang sedang kita pertimbangkan. Sedangkan komponen konatif analog dengan perilaku (behaviour) dan menjadi penting ketika kita memutuskan untuk membeli sesuatu atau memilih suatu tempat tujuan wisata.

      Stimuli yang dapat mempengaruhi citra adalah:  bahan tertulis untuk promosi (brosur perjalanan, poster), media (koran, majalah, televisi, buku, film), serta pendapat orang lain (keluarga, teman, agen perjalanan).  Selain itu, kunjungan secara langsung ke tempat tujuan wisata juga berfungsi dalam pembentukan citra yang lebih lanjut,  yaitu, merubah citra yang sebelumnya sudah ada pada pengunjung tempat tujuan wisata (Ross, 1998).

Keputusan untuk menuju suatu destinasi merupakan fungsi dari dua faktor, yaitu:  niat pembelian dan pengaruh lingkungan dan/atau perbedaan individual (Engel et. al., 1995). Selanjutnya,  perilaku proses–keputusan tidak berhenti begitu wisatawan  memutuskan memilih sebuah destinasi. Wisatawan akan melakukan evaluasi pascapembelian   yang bentuknya adalah: membandingkan kinerja destinasi berdasarkan harapan yang dia inginkan.

Hasil evaluasi pascapembelian adalah  kepuasan atau ketidakpuasan.  Dengan demikian kepuasan dapat didefinisikan sebagai evaluasi pascakonsumsi bahwa suatu alternatif destinasi yang dipilih setidaknya memenuhi/melebihi harapan  (Engel et. al., 1995).

 Munculnya kepuasan/ketidakpuasan selanjutnya akan mempengaruhi perilaku wisatawan.  Wisatawan yang puas akan mengembangkan sikap  mendukung destinasi.  Sebaliknya, yang tidak puas akan mengembangkan sikap tidak mendukung destinasi (Zeithaml & Bitner,  1996).

Adanya kepuasan akan mengukuhkan loyalitas wisatawan.  Sebaliknya, ketidakpuasan kan memunculkan:  keluhan, komunikasi lisan yang negatif, dan upaya untuk menuntut ganti rugi.  Dengan demikian ketidakpuasan adalah hasil dari harapan yang diteguhkan secara negatif (Engel, et. al., 1995). 

Hasil studi yang dilakukan Cronin & Taylor (1992) membuktikan bahwa kepuasan pelanggan mempunyai efek yang signifikan pada “purchase intentions”.  Peneliti lainnya juga mengidentifikasi bahwa kepuasan pelanggan  mempunyai pengaruh positif terhadap “beharioral intention” (Barsky, 1992; Fornell et. al., 1996).

Oleh karena itu, citra yang positif perlu dikembangkan oleh setiap organisasi, sebab citra positif berarti: membantu wisatawan melihat keistimewaan produk perusahaan.dan mengembangkan hubungan yang mampu membuat wisatawan merasa diistimewakan dan dihargai sebagai seorang pribadi (Macaulay & Cook, 1996:  13).  Citra perusahaan yang positif dapat digunakan oleh wisatawan sebagai “a surrogate cue in their decision-making processes” (Naumann & Giel, 1995).  Misalnya, wisatawan mungkin tidak mampu mengevaluasi atribut produk dan service.  Tetapi wisatawan dapat mengevaluasi citra suatu perusahaan dan mentransfer citra tersebut terhadap produk tertentu.  Sebab citra adalah realitas yang diandalkan oleh wisatawan sewaktu membuat pilihan (Engel et. al., 1995: 256, jilid 2).  Selain itu, citra destinasi yang positif dapat meningkatkan atau menutupi kekurangan pelayanan (Grönroos, 1990).  Sebaliknya, citra negatif akan memperburuk pelayanan yang dirasakan.   Hal tersebut disebabkan citra yang positif akan menjadi “buffer  terhadap pelayanan yang buruk (Zeithaml & Bitner, 1996).

 

 

 

Kesimpulan

 

       Karakteristik yang melekat pada produk pariwisata menyebabkan wisatawan tidak memiliki kesempatan untuk melakukan “pre-test” terhadap suatu destinasi. Evaluasi terhadap atribut destinasi merupakan fungsi dari citra tempat tujuan wisata itu sendiri.

Citra destinasi merupakan manifestasi dari harapan wisatawan, sehingga citra mampu mempengaruhi persepsi wisatawan.  Termasuk di dalamnya mempengaruhi kepuasan wisatawan.  Citra positif dari tempat tujuan wisata akan menjadi penyangga terhadap kekurangan destinasi dan sebaliknya.  Citra positif suatu destinasi memainkan peran penting dalam “attracting and retaining tourist”. Jadi, citra destinasi harus dikelola secara profesional.

 

 

 

Daftar Pustaka

 

Andreassen, Tor Wallin & Lindestad, Bodil. 1998. Customer Loyalty and Complex Services:  the impact of corporate image on quality, customer satisfaction and loyalty for customer with varying degrees of service expertise. International Journal of Services Industry Management, Vol. 9 No. 1, pp. 7-23.

Barsky, Jonathan. 1992. Customer Satisfaction in the Hotel Industry:  Measurement and Meaning. Cornell H.R.A. Quaterly, 7,20-41.

Christianto, Efrie. 13 Mei 2001. Masa Depan Pariwisata Makin Menjanjikan. Pikiran Rakyat.

Cronin, J.J. Jr. & Taylor, S.A. 1992. Measuring Service Quality:  Re-examination and Extension.  Journal of Marketing, 56 (July), 55-68.

Davidoff, Philip G., & Davidoff, Doris S. 1994. Sales and Marketing for Travel and Tourims. New Jersey:  Prentice Hall Career & Technology.

Engel, James F.  et. al. Perilaku Konsumen. Jilid 1 & 2. Jakarta:   Binarupa Aksara.

Fornell, Claes; Johnson, Michael D.; Anderson, Eugene W.; Jaesung, Cha; & Bryant, Barbara Everitt. 1996. The American Customer Satisfaction Index:  Nature, Purpose, and Finding. Journal of Marketing, 60(10), 7-18.

Gartner, William C. 1996. Tourism Development:  Principles, Processes, and Policies. New York:  Van Nostrand Reinhold.

Gazali, Effendi. 27 Desember 2003. SARS dan Politik Nostalgia. Kompas, hlm. 4-5.

Gronroos, Christian. 1990. Services Management and Marketing:  Managing the Moments of Truth in Service Competition. Massachusetts:  Lexington Books.

Kasali, Rhenald. 2004. Jangan Abaikan Pariwisata. (online,  http://jkt.detik.com/kolom/rhenal/bbisnis/200409/20040923-140434.shtml, diakses 19 Januari 2006).

Kotler, Philip. 2000. Marketing Management. New Jersey:  Prentice Hall International, Inc.

LeBlanc, Gaston & Nguyen, Nha. 1996. Cues Used by Customers Evaluating Corporate Image in Service Firms. International Journal of Service Industry Management, Vol 7, No. 2, pp. 44-56.

Macaulay, Steve & Cook, Sarah. 1996. How to Improve Your Customer Service. Jakarta:  Gramedia Pustaka Utama.

Malhotra, Naresh K. 1999. Marketing Research:  An Applied Orientation. New Jersey:  Prentice Hall International, Inc.

Manopol, Yuyun & Iskandar, Eddy Dwinanto. 2006.  Business Travel & MICE, Lahan Menjanjikan Pariwisata Singapura Pasca-SARS. Swa 02/XXII/26 Januari -8 Februari, hlm. 18-19.

Naumann, Earl, & Giel, Kathleen. 1995. Customer Satisfaction Measurement and Management. Cincinnati:  Thomson Executive Press.

Ross, Glenn F. 1998.  Psikologi Pariwisata, Jakarta:  Yayasan Obor Indonesia.

Seaton, A.V. & Bennet, M.M. 1996. The Marketing of Tourism Products:  Concepts, Issues, and Cases. London:  International Thomson Business Press.

Sutowo, Ponco. 6 Februari 2001. Pariwisata sebagai Modal Pembangunan. Media Indonesia

Kompas. 3 Januari 2003. Kunjungan Wisman Turun 21,34 Persen. hlm.13

Witt, Stephen F. & Moutinho, Luiz (eds.). 1994. Tourism Marketing and Management Handbook, New York:  Prentice Hall.

World Tourism Organization. 2005.  International Tourism up by 5.5% to 808 Million Arrivals in 2005.  (on line, http:// www.world-tourism.org/newsroom/Releases/2006/january/06_01_24.htm, diakses 2 Februari 2006).

Zeithaml, Valerie A. & Bitner, Mary Jo. 1996. Services  Marketing, Ney York:  McGraw-Hill Companies, Inc.


Follow

Get every new post delivered to your Inbox.